Mr. E上次針對基層人員(作業員級)的流動性作調整看來有成效，
老闆看到了就問:
"同樣的狀況針對其他間接單位時，會是甚麼樣的情形呢?"
"同樣的狀況針對其他間接單位時，會是甚麼樣的情形呢?"
人資小孫 先針對所有間接單位人員離職時，進行主管訪談
大多數的人回覆的是家庭因素、生涯規劃等問題
Mr. E笑著說，這都指是官方回覆，
"我們要安排一些人以非正式聊天方式，問出真正的狀況"
人資以非官方做法進行後，有趣的是:得到完全不同的答案
這時員工比較會回答心裡的想法:
如要跳槽到其他公司、薪資福利不夠、
不喜歡主管、和其他人處不好等
不喜歡主管、和其他人處不好等
小孫 接著詢問:那我們要進行怎樣的動作呢?
Mr. E 說:"針對間接單位及工程師等級的人員
我們要安排的是完整的職涯規劃、
配合KPI的激獎勵制度、並讓員工保有部分的舞台，
配合KPI的激獎勵制度、並讓員工保有部分的舞台，
像大公司3M的作法是保有15%的自由時間，讓工程師自由發揮創意
並讓員工體認我們真正用心為員工著想，
為其安排相關的教育訓練。"
為其安排相關的教育訓練。"
小孫又問:"這樣就夠了嗎?"
Mr. E 說:"不夠，要促進團隊進步，也可運用鯰魚效應的方法"
"鯰魚效應 ?"
"是的，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。
後發現，若在沙丁魚中放條鯰魚，存活率會大大提高。
後發現，若在沙丁魚中放條鯰魚，存活率會大大提高。
因鯰魚到了陌生環境後，就會四處亂遊，
這對於好靜的沙丁魚來說，起到了攪拌作用;
而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，
變的很緊張，加速遊動。於是沙丁魚的缺氧問題就解決了。"
這對於好靜的沙丁魚來說，起到了攪拌作用;
而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，
變的很緊張，加速遊動。於是沙丁魚的缺氧問題就解決了。"
小孫 舉一反三說:"所以運用鯰魚效應的概念，
讓團隊避免過於安逸可以讓團隊更進步。"
讓團隊避免過於安逸可以讓團隊更進步。"
"是的。另外，不是讓所有員工都留下來才是好的制度，
團隊水平要一直調整，這又和木桶理論有關。"
團隊水平要一直調整，這又和木桶理論有關。"
"木桶理論 ?"
"是的， 組成木桶的木板如果長短不齊，
那麼木桶的盛水量不是取決於最長的那一塊木板，
而是取決於最短的那一塊木板，
所以如果團隊最差的份子就會降低團隊的水平。
那麼木桶的盛水量不是取決於最長的那一塊木板，
而是取決於最短的那一塊木板，
所以如果團隊最差的份子就會降低團隊的水平。
在留才的同時，我們要不斷進行適度的調整制度。
將水平低的透過訓練拉起，若無法改善有不適任的，
該淘汰的就不要客氣，
將水平低的透過訓練拉起，若無法改善有不適任的，
該淘汰的就不要客氣，
汰劣擇強，避免劣幣驅良幣的狀態，
也讓員工能感受到被留下來的驕傲。"
也讓員工能感受到被留下來的驕傲。"
"提高了水桶的盛 水量，自然而言也增進了員工的向心力了"
"是的，我們一起來試看看吧!"Mr. E充滿信心的說。