卡的不是預算，是老闆的安心感-用「風險控管四步」讓預算過關

 下午四點半，HR 小琪手上抱著一疊資料，站在老闆辦公室門口。

那疊資料她準備了三天：外部訓練方案、講師簡介、課綱、報價單，還附上幾家同業的培訓案例。她心裡想得很清楚，今年新人流動率高，部門主管帶人也很吃力，再不做點什麼，明年只會更糟。

門一關上，她還沒坐穩，老闆先問：「妳要談什麼？」

小琪深吸一口氣，把資料往前推：「我想申請一筆教育訓練費用，讓主管做帶人訓練……」

老闆看都沒看那疊資料，直接回：「今年預算很緊。訓練這種東西，你們不是一直都有在做嗎？真的有差嗎？」

小琪愣了一下，趕緊補一句：「這次不太一樣，這門課會教主管怎麼做工作教導、怎麼帶新人、怎麼降低離職……」

老闆抬頭：「妳先停一下。妳說要一筆錢，那我問三件事：第一，為什麼是現在？第二，不做會怎樣？第三，做了能保證什麼？」

小琪腦袋一瞬間空白。

她突然發現，自己準備的那些課綱和講師背景，在這三個問題面前，幾乎沒有用。老闆要的不是「你想買什麼課」，而是「我為什麼要把錢花在這裡」。

更尷尬的是，老闆接著補了一句：「我不是反對訓練，我只是怕你花了錢，上了課，最後還是什麼都沒變。」

不管是 HR 在要經費，還是專案進行時需要資源的時候，卡的不是話術不夠漂亮，而是談判的起點放錯了。你以為你在爭取預算，老闆其實在評估風險：錢花下去，會不會又變成一次漂亮但無效的活動？

所以這篇文章就以HR申請教育訓練費用為案例，我不急著教你「怎麼說服老闆」，反而是先把問題拆清楚：你到底是在要資源，還是在替公司做一個更安全、更可控的決策？

先定位：資源有限、風險要有人扛

1. 資源真的有限：預算、人力、時間都被切得很碎。
2. 老闆怕風險：怕花錢沒用、怕被質疑、怕開了先例後面更難擋。
3. 責任不清：做了沒成效，最後誰扛？HR？用人主管？還是老闆自己？

所以你真正要解的，不是「怎麼開口要錢」，而是要怎麼把這筆錢變成一個老闆敢承擔、也看得到回報的決策。

你越像在「要錢」，老闆越像在「擋風險」

很多人準備訓練預算時最用力的是「方案內容」：課綱多完整、講師多厲害、同業也在做。
但老闆聽到的第一句永遠是：「我要花錢。」

花錢本身不是問題，花了卻沒變才是問題。
老闆心裡常有三個擔憂（他不一定說出口，但一定存在）：

• 有效嗎？（還是又是一場上完就散的課）
• 值得嗎？（這筆錢是不是有更急的地方要用）
• 可控嗎？（做了沒成效，怎麼停損？怎麼追蹤？）

所以你要做的，是把提案從「訓練方案」改成「風險控管方案」。
接下來我們用束縛象限的解鎖方法：Compare (比較方案) → Constrain (設定底線/限制) → Coordinate (協調資源/利害關係人）→ Confirm（確認/定案/回顧），一步一步把「要資源」變成「可核准的決策」。

Compare(比較方案)：先不要只給一個答案，先給老闆三個選項

很多提案會被擋，不是因為老闆不想給，而是因為你只給他一條路。
老闆最不想做的決策是：要嘛給、要嘛不給。因為這等於他要自己承擔全部風險。

你至少要準備三案，讓老闆可以「選擇風險大小」。這時你就從求資源的人，變成提供決策的人。

方案比較表（可以讓你日後直接複製到提案裡）

方案	做法	成本	好處	代價/風險	適用情境
A 最小可行方案	先做試點：1部門／1梯次／1主題	低	快速驗證、可控可退	覆蓋率小、效果有限	預算緊、老闆觀望
B 標準方案	依規劃做完整培訓：多梯次＋作業	中	覆蓋面足、效果較穩	需要排班、投入較多	要求一年內見效
C 強化方案	培訓＋輔導＋追蹤：搭配主管帶教任務	高	最容易落地、成果可見	需主管配合、管理成本高	問題嚴重、不能再拖

**提醒：**不要把 A 案寫得很爛，讓老闆覺得你在逼他選 B。
A 案要是「合理可行的退路」，老闆才敢開第一槍。

Constrain (設定底線/限制)：你越能先講清楚「底線」，老闆越敢批

老闆怕的是「我批了你就一路花下去」。
所以你要先把三個底線說清楚：預算底線、時間底線、效果底線。底線一定要能檢核，不要用形容詞。

底線設定表（把情緒句變成可驗證條件）

底線類型	底線怎麼寫才有用	觸發訊號	必做動作（停損/調整）
預算底線	最高不超過 X 萬，超出不追加	報價超出上限	退回改成 A 案或縮減範圍
時間底線	不影響旺季/結薪/關鍵專案里程碑	排程撞期	改成分梯、拆小時段或改線上
效果底線	30天內要看到行為改變證據與指標回報	無作業產出/主管不執行	停止擴大、改為輔導或改課題

在爭取預算時，情緒句常長這樣

• 「這個很重要，我們一定要做。」
• 「不做會出事。」
• 「我覺得大家需要被訓練一下。」
• 「老闆你放心，會有效的。」
• 「這個風險我不能接受。」

這些句子都可能是對的，但問題在於：對方沒辦法問出『那什麼叫有效？什麼叫出事？到什麼程度算不能接受？』
於是老闆就會回到他最擅長的選擇：先不要花。

你會發現：當你把「怎麼停損」先講出來，老闆的防衛心就會下降。
因為你不是來「要錢」，你是來「把風險鎖住」。

Coordinate (協調資源/利害關係人）：讓老闆放心的關鍵，是你能講清楚「誰扛成果」

訓練最常被批評的一句話是：「上課很熱鬧，但回去沒人做。」
所以你提案時一定要把責任切清楚：HR 做什麼、用人主管做什麼、參與者要交付什麼。

分工與交付表（把「上課」變成「任務」）

事項	負責人	配合者	時程	交付物	風險備援
需求對齊	HR	用人主管	本週	痛點×目標×指標一頁摘要	若目標不清→先做訪談
方案評估	HR	財務/主管	下週	三案比較表＋成本上限	若預算緊→先走A案
試點執行	HR	主管/學員	兩週內	出席率＋作業完成率	若出席低→改梯次/改時段
30天追蹤	用人主管	HR	30天	行為改變清單＋案例	若未落地→加一場輔導
成效回報	HR	主管/財務	45天	指標回顧＋下一步建議	未達標→停擴大

這張表的精神只有一句：
你主張要花這筆錢，就要交代清楚「成果靠誰做出來」。

Confirm （確認/定案/回顧）：把提案收斂成一句「老闆能批的決策句」

最後你要把所有內容收斂成一個可批的句子。
不要讓老闆自己幫你整理，不要讓會議結尾變成「你回去再想想」。

你可以用這個句型：

「我建議先核准 A 方案：用 X 萬做一梯試點，鎖住三個底線（預算/時間/效果），30 天後用兩個指標回報；若達標再啟動 B 擴大，未達標就停在試點、不追加。」

這句話之所以好用，是因為它同時滿足老闆三件事：
可控、可退、可回報。

把話說得更像在「替公司管風險」：三句可直接套用的開口方式

你可以不用很會說服，你只要把起點換掉。

1. 把「我想上課」換成「我想止血」
   「我想針對新人流失與主管帶教不一致，做一個可控的試點，不是先花大錢。」
2. 把「請給我預算」換成「請你選風險大小」
   「我準備了三個方案，差別在成本與見效速度，想請您選一個您能接受的風險範圍。」
3. 把「上完就算」換成「我承諾回報」
   「我會在 30 天內回報行為改變與指標，未達標就不擴大，確保不會變成一次性活動。」

管理者筆記

思考過後，你會更清楚：你卡的不是溝通，而是提案設計。

1）你要爭取的資源是什麼？（預算/人力/時間/設備/其他）

2）你真正要解決的痛點是什麼？不做的代價會落在哪裡？
（用金錢、人力、時間、品牌/風險任一角度寫）

3）老闆最可能擔心的是哪一種風險？
（花了沒效／開了先例／影響交期／沒人執行／看不到回報）

4）如果只能先做一個試點，你會選哪個部門/哪個情境？為什麼？

一頁教學卡：資源爭取決策卡

這張卡的用途，是讓你每次要資源都能用同一套結構。
你不用靠話術，你靠的是把決策變得可控。

右欄示例以「主管帶人訓練」為例，你可替換成任何資源需求。

欄位	你要填什麼	簡短示例（HR爭取訓練費用）
需求情境	目前卡關/痛點是什麼	新人流失高、主管帶教不一致、重複犯錯
不做的代價	用成本語言寫出後果	每位新人離職=招募＋訓練成本＋空窗；主管救火時間增加
決策目標	你希望改善到什麼程度	30天內提升帶教一致性；降低重複錯誤/縮短上手時間
Compare 方案	A/B/C 三案	A試點一梯；B多梯擴大；C加輔導追蹤
Constrain 底線	預算/時間/效果底線	上限X萬；不影響旺季；30天回報指標，未達標不擴大
Coordinate 分工	誰做什麼、交付物	HR規劃與追蹤；主管帶作業；學員交帶教計畫與實作
Confirm 回顧點	何時回顧、用什麼判斷	30天回報：作業完成率＋主管回饋＋一項指標（如流失/錯誤率）
需要老闆決策	你要老闆選哪一案	請核准A案試點X萬；達標再擴大

練習：把「我要經費」改成「我提出一個可控決策」

請你用一句話完成你的提案（照抄句型也可以）：

「我想用 X（資源）解決 Y（痛點），避免 Z（代價）。我提出 A/B/C 三案，並先走 A試點，鎖住 預算/時間/效果 底線，30天回報，達標再擴大。」

寫完這句話，你會發現自己講話的底氣不一樣了。因為你不再是來求資源，你是在提供一個可被核准的決策。

老闆不是不給錢，他怕的是：錢花了，事情沒變；你說了很多，卻沒有一個可控的承諾。

當你把「訓練預算」包裝成「風險控管的決策」，把選項、底線、分工、回顧都先設計好，老闆就比較敢批，也更願意把資源交給你。

爭取資源不是靠說服，而是讓對方看見：風險有人管、結果有人扛。

你不了解我的明白-「抓錯重點」的背後，常常是沒定義好問題

 

每次都被說沒抓到重點，其實問題可能在這裡…

LISA是某科技公司的產品企劃，
老闆最近要她準備一份
「下一季新品上市策略簡報」，
週五主管會議要用。
但LISA做了三個版本給老闆看，
老闆每次都說：
「你講得很多，
但我要的是精準數據分析，不是行銷口號。」
LISA覺得很沮喪：
「我也用心找資料、做圖表啊，
到底為什麼總是抓不到老闆的重點？」

現在，讓我們套用解法地圖，
試著先透過問題描述，
理出頭緒：

一、５Ｗ２Ｈ：先把問題描述清楚

LISA回頭試著釐清任務的５Ｗ２Ｈ：

LISA發現，自己前幾版簡報講了很多通路想法，
但沒明確列出選項與數據。
這正是老闆說的「不夠精準」。

二、親和圖：幫助自己釐清老闆的關注焦點

LISA把老闆過去的回饋貼上便利貼整理，
形成三大類：

●　策略面：新品要打誰？

●　數據面：競品定價？

●　風險面：會不會跟其他產品打架？

老闆不是不重視創意，
而是更擔心能否落地與評估利潤。

三、IS / IS NOT對照法：聚焦錯誤方向

LISA對照她目前簡報內容：

她發現，原來自己前幾版的重點
「太創意、不接地氣」，
難怪老闆總說沒對焦。

四、建立回報SOP：避免自己再走冤枉路

LISA設立一個自己的「簡報任務SOP」：
１．接到任務後第一天：
列出５Ｗ２Ｈ草稿　→　發簡訊給老闆確認理解

２．第三天前：
初稿包含３個策略方案＋預估營收損益　→
Email老闆請教哪個方向深入

３．第五天早上：
定稿版簡報寄出＋摘要說明＋備選資料附上

從此以後，
她不再因為「自己覺得做很多」
而與老闆期待脫鉤。

五、別急著解決問題，先定義「問題是什麼」

工作中充斥著大大小小的問題分析與解決，
LISA領悟到，
通常我們看到問題的直覺想法，
只是現象，
不是真問題。
抓對問題，
比努力更重要。

下次遇到老闆交辦任務前，
也許你可以先做三件事：

１．列出５Ｗ２Ｈ再提問，
確認不是靠「直覺理解」。
２．把老闆講過的話做成親和圖，
看出真正關心的是什麼。
３．用 IS / IS NOT對照自己的產出，
是否「重點對焦」。

當你能「看見老闆問題背後的問題」，
你的解法就會比別人更精準。

從猶豫要不要來，到驚呼『沒來一定會後悔！』

帶著滿肚子困惑來，如沐春風般的離開

 

在平日被專案時程、工作瑣事轟炸下，

原本很掙扎週末是很想在家裡休養身息或是繼續趕工手上未完的計畫，到底要不要上課呢......

以上念頭在陶育均老師開場的第一個小時就遠遠拋在腦後，

甚至覺得：「呼！好險我有來，沒來肯定後悔到爆！」

 

陶老師課程的緊湊、嚴謹，

將專案管理的精神不再是課堂上的理論，而是直接化為一整天、

甚至早在籌備這堂課七小時的課程時，

就是滿滿的專案管理內化的細節與結果，

身教、言教、境教、制教，無一不是細節。

又怎能想到便利貼的貼法可以影響到學習成效、

廁所只有一間會是今天的「瓶頸」呢？

 

工具在手希望無窮，

在老師的拆解與生活實例互相搭配，

將專業的內容拆解的淺顯易用、

除了工作，甚至婚禮、教育、人生都一一適用，

恨不得把手上的專案都砍掉重練 XD

第一次知道育均老師是在 老師線上分享設計思考你的人生，

當時的老師以感性的案例分享，

到今天上課理性精準的速度、步調，以「秒」為單位的在控制時程

上完課感覺是親身參與一場實境互動秀，不是在學習上課！！！

 

結束後的Recap與老師的個人收尾，

意猶未盡、腦袋飽滿的爽快，真不是幾個文字可以形容

感謝 陶育均 老師讓我看見 #專案管理的天花板

原文出自: Chester Huang 

誠摯推薦: 《專案協作與利害關係人管理》公開課程

《專案會議一秒變冷場：當利害關係人故意卡關，你該怎麼辦？》

 

如何看懂阻擋背後的動機，避免專案卡死在會議桌上

公司正在推動一個跨部門的
「會員系統改版」專案，
小偉擔任專案經理。

專案時程非常緊迫：
必須在兩個月內完成資料串接，
好讓行銷部能趕上年度檔期，
利用新系統進行分眾投放。

週三下午的專案會議上，
小偉提出下一步需求：
行銷部門需在五個工作天內
提供一份會員屬性清單
與對應規則，
才能進行第一批欄位的匯入。

然而，行銷主管 Rita 當場反對：
「不可能！
我們團隊正全力準備周年慶活動，
臨時加這個任務只會打亂節奏。
時程至少要往後延三週。」

話音一落，
會議室陷入尷尬沉默…

財務與客服部門的同仁也在場，
但沒有人接話，
氣氛瞬間凝結…

「這樣的會議情境，
你是不是也經歷過？」

小偉不是第一次遇到阻擋，
他知道 Rita 並非不懂，
而是擔心專案影響既有活動、
分走團隊資源，
甚至為失敗背鍋。

這種「利害關係人刻意卡住」
的情境，
對上班族來說再熟悉不過：

你不是沒準備，
而是準備一上桌，
就被迫按下停止鍵。

現在我們就以小偉與 Rita 的
拉鋸為主軸，
細說如何看懂阻擋背後的動機，
並用一套可操作的三步驟，
把衝突從對立拉回到共創。

為什麼對方「故意卡」？
你看到的對立，
多半是設計沒想夠

多數人遇到反對，
第一直覺是「他就是不配合」。

但在專案場景裡，
阻擋往往有跡可循，
常見來源與表徵如下方：
（可以對照你現在的專案）　

一、常見阻擋來源（動機面）

．資源競合：
擔心人力、預算與優先級被專案「抽走」；
既有ＫＰＩ受影響（Rita 的主要顧慮）。

．風險責任：
害怕新流程失敗導致負評或黑鍋
（例如資料錯誤、活動失敗）。

．認知落差：
對專案目標、邊界與影響範圍不了解，
因不確定而防禦。

．參與感不足：
覺得方案是「別人決定」，
容易採消極抵制。

．權力／聲望：
擔心權限被弱化、話語權被越過
（例如直接找她的部屬配合）。

二、阻擋的行為表徵
（你在會議上看到的樣子）

．拖延戰術：
要求更多資料、更多會議、更多前置條件，
時間一路後延。

．標準移動：
今天說Ａ，明天說Ｂ，
讓團隊無所適從。

．場上反對、場下支持（或相反）：
公開場合踩煞車，私下又說理解。

．轉移焦點：
從眼前決策不斷跳到其他議題
（先談品牌調性、流程文化……
就是不回到當下決策）。

三、對專案的實際風險
（為什麼此刻必須處理）

．假共識：
會議聽起來同意，實務上沒人動。

．需求蔓延：
為了安撫反對，無限制讓步，
導致期程與範圍失控。

．失去時機窗：
錯過聯動檔期或年度預算，
專案價值受損。

．團隊士氣耗損：
一線成員看見「反對比努力更有用」，
後續推動難度倍增。

多數阻擋是
「資訊、資源、責任分配」
沒有被設計好，
而不是單純的「人不好」。

因此，
解法不是吵贏，
而是把設計補上。　

三步驟解法：從對立到合作

步驟一：

畫出利害關係人地圖，
先界定「誰、為何、影響多大」

先把人與動機攤開，
不要在腦中「假設」。

以下是小偉當時整理的版本：

利害關係人	影響力	支持度	主要顧慮/利益	你要的行動	你的對策
行銷主管 Rita	高	低	檔期被擾動、團隊超載、結果不確定	5 天內交付欄位清單與規則	提供替代選項、分批、保障活動不受影響
IT 系統	高	中	技術風險、回溯成本	依時序完成欄位串接	清晰驗收標準、風險緩解清單
客服	中	中	工單暴增、話術混亂	進版前取得 FAQ	提前提供腳本、漸進式發布策略
財務	中	中	成本與效益	核准臨時外包/工時	量化收益、給 Rita 帶來好處

關鍵不是把表格做美，
而是辨識「關鍵阻擋者」
與他真正的顧慮。

對小偉來說，
Rita 的阻擋動機並不難理解：

她擔心
「現在配合你，活動會失控，
成敗卻算在她頭上」。

因此，
解法必須讓她看到：

風險被妥善包住、
資源不被掏空、
且她的成績不會被專案吞沒。

也許你可以這麼做：

．先私下訪談１－２位對Ｒｉｔａ熟悉的人，
驗證你的理解是否正確。

．用「如果我是她，我在乎什麼」
替代「她怎麼這樣」。

．把地圖變成你的會議準備清單：
每個人至少有一個「行動對策」。

步驟二：
用對話框架把對立變選項
—ＳＴＡＲ對話＋雙選提案

當面臨公開反對，
靠情緒與立場對撞通常只會更僵。

下面是小偉實際採用的對話結構（ＳＴＡＲ），
你可以直接套用在會議上：

Ｓ（Ｓｉｔｕａｔｉｏｎ）情境重述
「目前會員系統改版的里程碑是
兩個月內完成第一批欄位串接，
才能在周年慶前做分眾投放。」　

Ｔ（Ｔａｓｋ）任務說明
「因此我們需要在五個工作天內
拿到行銷的欄位清單與對應規則，
ＩＴ才能先做欄位 ｍａｐｐｉｎｇ。」

Ａ（Ａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｍｅｎｔ／Ａｃｔｉｏｎ）
承認顧慮＋提出可行行動
「我理解你擔心團隊被抽走人力、活動受影響。
為了把風險降到最低，
我準備了以下兩個選項：

選項一：

分批交付，只先提供三個關鍵欄位
（性別、近１８０天消費、品類偏好），
ＩＴ可以先做串接，其餘欄位在活動後補。

選項二：

我們提出一位專案助理在兩週內
支援行銷資料整理，
並承諾在你既定時程內不新增額外需求。」

Ｒ（Ｒｅｓｕｌｔ）結果預期＋保護欄
「這樣做可以讓周年慶如期進行，
同時不耽誤會員改版的時程。

若任何一個欄位導致活動風險，
我們保留立即回滾的機制，
並由我向贊助人承擔決策責任。」

這段話把衝突從「要不要配合」
轉為「怎麼配合風險最低」。

幾個細節很關鍵：

．承認對方顧慮（而不是辯解），先送上「理解」。

．一次給出兩個現實可行的「雙選提案」
（分批／資源支援），讓對方有控制感。

．說清楚「保護欄」：
回滾機制、責任承擔、範圍不外溢。　

【案例進展】
Rita 當場仍不鬆口，
但她願意回到「選項」上討論，
最後傾向選項一（分批），
並要求把「不新增額外欄位」寫進會議紀錄。

這已經是從對立轉入討論的關鍵拐點。

也許你可以這麼說：

．「我不要求你今天就答應，
我只要我們先完成一個最小版本，
確保活動不受影響。」

．「把對你團隊的影響降到最低是我的責任，
這裡有兩種做法，
你覺得哪個比較可行？」

．「如果這樣安排，
你最擔心的三件事是什麼？
我來一一加上保護欄。」

步驟三：
雙軌策略：一手推進、一手經營
讓專案不至停擺

就算會中獲得口頭同意，
阻力也可能在實務落地時回流。

因此，第三步是「雙軌策略」：

推進軌與關係軌同步進行。

【推進軌】（把動起來寫進機制）

．分批上線與灰度發布：
先三個欄位，驗證正確性與影響，再擴充。

．決策與變更紀錄：
把「分批、回滾、責任歸屬」
寫入《決策紀錄》與《變更控制單》，
避免日後反悔或責任不清。

．成效指標與時間框：
明確寫下兩週內要看到的成果與衡量方式
（例如：分眾開信率、投放轉換率、客服工單變化）。

【關係軌】（讓阻擋者有參與感與安全感）

．一對一溝通：
會後２４小時內與 Rita 私下會談，
確認她的顧慮被正確記錄，約定聯繫窗口。

．給足舞台：
在下次里程碑會議由 Rita 報告分批策略的進度，
讓她不是被動承受，而是共同主導。

．交換籌碼：
專案提供一名助理支援資料清理兩週，
換取行銷端兩個欄位提前交付。
寫進《Ｇｉｖｅ－Ｇｅｔ清單》。

【案例進展】

兩週後，三個欄位準時串接，
行銷拿到第一波分眾名單，周年慶活動照常。

客服工單並未暴增，
Rita 在會議上主動分享了「先小後大」的好處，
並同意在活動尾聲補交第二批欄位。

專案沒有炸裂，
關係也沒有破裂。

簡單整理我們上面提到的工具總覽表：利害關係人阻擋的應對架構

階段	工具	操作重點	目的
前期分析	利害關係人地圖	評估影響力與支持度	找出關鍵阻擋者
衝突現場	ＳＴＡＲ對話法	情境重述、承認顧慮、提 出方案	降低對立、轉化合作
推進策略	雙軌策略	一手推進、一手經營關係	讓專案不至停擺

重點：

．提升一層，點出
「阻擋不是敵人，而是系統設計的提醒」。

．讓讀者明白：
與其抱怨利害關係人難搞，
不如用設計與工具吸納顧慮。

小偉後來發現，真正改變局面的，
不是「說服 Rita 」，
而是「用設計解決 Rita 的顧慮」。

「下一次你面對阻擋，
不要急著爭辯，
先拿出地圖、對話框架，
看看能不能把衝突轉成合作。」

反思問題：

．你專案裡的「Rita」是誰？

．她阻擋的動機是什麼？

．你能不能用
　利害關係人地圖＋ＳＴＡＲ對話＋雙軌策略，
　把她從反對者變成合作夥伴？

互動留白：

✎　寫下你最近一次遇到的
　　「利害關係人阻擋」情境。

☐　這個阻擋背後的原因是什麼？
　（資源衝突／風險顧慮／溝通不足／其他）

☐　你打算用哪個方法來處理？
　（利害關係人地圖／ＳＴＡＲ對話法／雙軌策略）

#2025年1/24公開課程報名: 專案協作與利害關係人管理

佑鈞企管