如何看懂阻擋背後的動機，避免專案卡死在會議桌上
公司正在推動一個跨部門的
「會員系統改版」專案，
小偉擔任專案經理。
專案時程非常緊迫：
必須在兩個月內完成資料串接，
好讓行銷部能趕上年度檔期，
利用新系統進行分眾投放。
週三下午的專案會議上，
小偉提出下一步需求：
行銷部門需在五個工作天內
提供一份會員屬性清單
與對應規則，
才能進行第一批欄位的匯入。
然而，行銷主管 Rita 當場反對：
「不可能！
我們團隊正全力準備周年慶活動，
臨時加這個任務只會打亂節奏。
時程至少要往後延三週。」
話音一落，
會議室陷入尷尬沉默…
財務與客服部門的同仁也在場，
但沒有人接話，
氣氛瞬間凝結…
「這樣的會議情境，
你是不是也經歷過？」
小偉不是第一次遇到阻擋，
他知道 Rita 並非不懂，
而是擔心專案影響既有活動、
分走團隊資源，
甚至為失敗背鍋。
這種「利害關係人刻意卡住」
的情境，
對上班族來說再熟悉不過：
你不是沒準備，
而是準備一上桌，
就被迫按下停止鍵。
現在我們就以小偉與 Rita 的
拉鋸為主軸，
細說如何看懂阻擋背後的動機，
並用一套可操作的三步驟，
把衝突從對立拉回到共創。
為什麼對方「故意卡」？
你看到的對立，
多半是設計沒想夠
多數人遇到反對，
第一直覺是「他就是不配合」。
但在專案場景裡，
阻擋往往有跡可循，
常見來源與表徵如下方：
（可以對照你現在的專案）
一、常見阻擋來源（動機面）
．資源競合：
擔心人力、預算與優先級被專案「抽走」；
既有ＫＰＩ受影響（Rita 的主要顧慮）。
．風險責任：
害怕新流程失敗導致負評或黑鍋
（例如資料錯誤、活動失敗）。
．認知落差：
對專案目標、邊界與影響範圍不了解，
因不確定而防禦。
．參與感不足：
覺得方案是「別人決定」，
容易採消極抵制。
．權力／聲望：
擔心權限被弱化、話語權被越過
（例如直接找她的部屬配合）。
二、阻擋的行為表徵
（你在會議上看到的樣子）
．拖延戰術：
要求更多資料、更多會議、更多前置條件，
時間一路後延。
．標準移動：
今天說Ａ，明天說Ｂ，
讓團隊無所適從。
．場上反對、場下支持（或相反）：
公開場合踩煞車，私下又說理解。
．轉移焦點：
從眼前決策不斷跳到其他議題
（先談品牌調性、流程文化……
就是不回到當下決策）。
三、對專案的實際風險
（為什麼此刻必須處理）
．假共識：
會議聽起來同意，實務上沒人動。
．需求蔓延：
為了安撫反對，無限制讓步，
導致期程與範圍失控。
．失去時機窗：
錯過聯動檔期或年度預算，
專案價值受損。
．團隊士氣耗損：
一線成員看見「反對比努力更有用」，
後續推動難度倍增。
多數阻擋是
「資訊、資源、責任分配」
沒有被設計好，
而不是單純的「人不好」。
因此，
解法不是吵贏，
而是把設計補上。
三步驟解法：從對立到合作
步驟一：
畫出利害關係人地圖，
先界定「誰、為何、影響多大」
先把人與動機攤開，
不要在腦中「假設」。
以下是小偉當時整理的版本：
| 利害關係人 | 影響力 | 支持度 | 主要顧慮/利益 | 你要的行動 | 你的對策 |
| 行銷主管 Rita | 高 | 低 | 檔期被擾動、團隊超載、結果不確定 | 5 天內交付欄位清單與規則 | 提供替代選項、分批、保障活動不受影響 |
| IT 系統 | 高 | 中 | 技術風險、回溯成本 | 依時序完成欄位串接 | 清晰驗收標準、風險緩解清單 |
| 客服 | 中 | 中 | 工單暴增、話術混亂 | 進版前取得 FAQ | 提前提供腳本、漸進式發布策略 |
| 財務 | 中 | 中 | 成本與效益 | 核准臨時外包/工時 | 量化收益、給 Rita 帶來好處 |
關鍵不是把表格做美，
而是辨識「關鍵阻擋者」
與他真正的顧慮。
對小偉來說，
Rita 的阻擋動機並不難理解：
她擔心
「現在配合你，活動會失控，
成敗卻算在她頭上」。
因此，
解法必須讓她看到：
風險被妥善包住、
資源不被掏空、
且她的成績不會被專案吞沒。
也許你可以這麼做：
．先私下訪談１－２位對Ｒｉｔａ熟悉的人，
驗證你的理解是否正確。
．用「如果我是她，我在乎什麼」
替代「她怎麼這樣」。
．把地圖變成你的會議準備清單：
每個人至少有一個「行動對策」。
步驟二：
用對話框架把對立變選項
—ＳＴＡＲ對話＋雙選提案
當面臨公開反對，
靠情緒與立場對撞通常只會更僵。
下面是小偉實際採用的對話結構（ＳＴＡＲ），
你可以直接套用在會議上：
Ｓ（Ｓｉｔｕａｔｉｏｎ）情境重述
「目前會員系統改版的里程碑是
兩個月內完成第一批欄位串接，
才能在周年慶前做分眾投放。」
Ｔ（Ｔａｓｋ）任務說明
「因此我們需要在五個工作天內
拿到行銷的欄位清單與對應規則，
ＩＴ才能先做欄位 ｍａｐｐｉｎｇ。」
Ａ（Ａｃｋｎｏｗｌｅｄｇｅｍｅｎｔ／Ａｃｔｉｏｎ）
承認顧慮＋提出可行行動
「我理解你擔心團隊被抽走人力、活動受影響。
為了把風險降到最低，
我準備了以下兩個選項：
選項一：
分批交付，只先提供三個關鍵欄位
（性別、近１８０天消費、品類偏好），
ＩＴ可以先做串接，其餘欄位在活動後補。
選項二：
我們提出一位專案助理在兩週內
支援行銷資料整理，
並承諾在你既定時程內不新增額外需求。」
Ｒ（Ｒｅｓｕｌｔ）結果預期＋保護欄
「這樣做可以讓周年慶如期進行，
同時不耽誤會員改版的時程。
若任何一個欄位導致活動風險，
我們保留立即回滾的機制，
並由我向贊助人承擔決策責任。」
這段話把衝突從「要不要配合」
轉為「怎麼配合風險最低」。
幾個細節很關鍵：
．承認對方顧慮（而不是辯解），先送上「理解」。
．一次給出兩個現實可行的「雙選提案」
（分批／資源支援），讓對方有控制感。
．說清楚「保護欄」：
回滾機制、責任承擔、範圍不外溢。
【案例進展】
Rita 當場仍不鬆口，
但她願意回到「選項」上討論，
最後傾向選項一（分批），
並要求把「不新增額外欄位」寫進會議紀錄。
這已經是從對立轉入討論的關鍵拐點。
也許你可以這麼說：
．「我不要求你今天就答應，
我只要我們先完成一個最小版本，
確保活動不受影響。」
．「把對你團隊的影響降到最低是我的責任，
這裡有兩種做法，
你覺得哪個比較可行？」
．「如果這樣安排，
你最擔心的三件事是什麼？
我來一一加上保護欄。」
步驟三：
雙軌策略：一手推進、一手經營
讓專案不至停擺
就算會中獲得口頭同意，
阻力也可能在實務落地時回流。
因此，第三步是「雙軌策略」：
推進軌與關係軌同步進行。
【推進軌】（把動起來寫進機制）
．分批上線與灰度發布：
先三個欄位，驗證正確性與影響，再擴充。
．決策與變更紀錄：
把「分批、回滾、責任歸屬」
寫入《決策紀錄》與《變更控制單》，
避免日後反悔或責任不清。
．成效指標與時間框：
明確寫下兩週內要看到的成果與衡量方式
（例如：分眾開信率、投放轉換率、客服工單變化）。
【關係軌】（讓阻擋者有參與感與安全感）
．一對一溝通：
會後２４小時內與 Rita 私下會談，
確認她的顧慮被正確記錄，約定聯繫窗口。
．給足舞台：
在下次里程碑會議由 Rita 報告分批策略的進度，
讓她不是被動承受，而是共同主導。
．交換籌碼：
專案提供一名助理支援資料清理兩週，
換取行銷端兩個欄位提前交付。
寫進《Ｇｉｖｅ－Ｇｅｔ清單》。
【案例進展】
兩週後，三個欄位準時串接，
行銷拿到第一波分眾名單，周年慶活動照常。
客服工單並未暴增，
Rita 在會議上主動分享了「先小後大」的好處，
並同意在活動尾聲補交第二批欄位。
專案沒有炸裂，
關係也沒有破裂。
簡單整理我們上面提到的工具總覽表：利害關係人阻擋的應對架構
| 階段 | 工具 | 操作重點 | 目的 |
| 前期分析 | 利害關係人地圖 | 評估影響力與支持度 | 找出關鍵阻擋者 |
| 衝突現場 | ＳＴＡＲ對話法 | 情境重述、承認顧慮、提 出方案 | 降低對立、轉化合作 |
| 推進策略 | 雙軌策略 | 一手推進、一手經營關係 | 讓專案不至停擺 |
重點：
．提升一層，點出
「阻擋不是敵人，而是系統設計的提醒」。
．讓讀者明白：
與其抱怨利害關係人難搞，
不如用設計與工具吸納顧慮。
小偉後來發現，真正改變局面的，
不是「說服 Rita 」，
而是「用設計解決 Rita 的顧慮」。
「下一次你面對阻擋，
不要急著爭辯，
先拿出地圖、對話框架，
看看能不能把衝突轉成合作。」
反思問題：
．你專案裡的「Rita」是誰？
．她阻擋的動機是什麼？
．你能不能用
利害關係人地圖＋ＳＴＡＲ對話＋雙軌策略，
把她從反對者變成合作夥伴？
互動留白：
✎ 寫下你最近一次遇到的
「利害關係人阻擋」情境。
☐ 這個阻擋背後的原因是什麼？
（資源衝突／風險顧慮／溝通不足／其他）
☐ 你打算用哪個方法來處理？
（利害關係人地圖／ＳＴＡＲ對話法／雙軌策略）
#2025年1/24公開課程報名: 專案協作與利害關係人管理