你不了解我的明白-「抓錯重點」的背後，常常是沒定義好問題

每次都被說沒抓到重點，其實問題可能在這裡...

LISA是某科技公司的產品企劃，
老闆最近要她準備一份
「下一季新品上市策略簡報」，
週五主管會議要用。
但LISA做了三個版本給老闆看，
老闆每次都說：
「你講得很多，
但我要的是精準數據分析，不是行銷口號。」
LISA覺得很沮喪：
「我也用心找資料、做圖表啊，
到底為什麼總是抓不到老闆的重點？」

現在，讓我們套用解法地圖，
試著先透過問題描述，
理出

頭緒：

一、５Ｗ２Ｈ：先把問題描述清楚

LISA回頭試著釐清任務的５Ｗ２Ｈ：

LISA發現，自己前幾版簡報講了很多通路想法，
但沒明確列出選項與數據。
這正是老闆說的「不夠精準」。

二、親和圖：幫助自己釐清老闆的關注焦點

LISA把老闆過去的回饋貼上便利貼整理，
形成三大類：

●　策略面：新品要打誰？

●　數據面：競品定價？

●　風險面：會不會跟其他產品打架？

老闆不是不重視創意，
而是更擔心能否落地與評估利潤。

三、IS / IS NOT對照法：聚焦錯誤方向

LISA對照她目前簡報內容：

她發現，原來自己前幾版的重點
「太創意、不接地氣」，
難怪老闆總說沒對焦。

四、建立回報SOP：避免自己再走冤枉路

LISA設立一個自己的「簡報任務SOP」：
１．接到任務後第一天：
列出５Ｗ２Ｈ草稿　→　發簡訊給老闆確認理解

２．第三天前：
初稿包含３個策略方案＋預估營收損益　→
Email老闆請教哪個方向深入

３．第五天早上：
定稿版簡報寄出＋摘要說明＋備選資料附上

從此以後，
她不再因為「自己覺得做很多」
而與老闆期待脫鉤。

五、別急著解決問題，先定義「問題是什麼」

工作中充斥著大大小小的問題分析與解決，
LISA領悟到，
通常我們看到問題的直覺想法，
只是現象，
不是真問題。
抓對問題，
比努力更重要。

下次遇到老闆交辦任務前，
也許你可以先做三件事：
１．列出５Ｗ２Ｈ再提問，
確認不是靠「直覺理解」。
２．把老闆講過的話做成親和圖，
看出真正關心的是什麼。
３．用 IS / IS NOT對照自己的產出，
是否「重點對焦」。

當你能「看見老闆問題背後的問題」，
你的解法就會比別人更精準。

面對風險，你準備好了嗎？~從世壯運看風險管理

面對風險，你準備好了嗎？

~從世壯運看風險管理

最近全臺最熱鬧的國際賽事，
非世壯運莫屬。

你可能也和我一樣，
看到新聞畫面裡來自五湖四海的選手，
不只是「身體壯」，
更是精神飽滿，
一臉準備好迎接比賽的模樣。

也許是工作的關係，
我邊看比賽邊想的，
除了奪金的噴射機阿嬤等高齡參賽人士的傑出表現外，
還有這場賽事背後，
到底動用了多少風險管理的功夫？

譬如外面正下著大雨，
賽事場館需設應變方案，
有沒有備用場地?是不是要延期?
就是風險管理的一環。

這麼大型的活動，
若風險沒顧好，
可能一場雨就讓比賽延期、
ＡＰＰ功能失常就讓選手錯過比賽、
一句話講錯就引起觀眾誤會。

熟悉風險管理的朋友一定知道，
這些風險不是不會發生，
而是你準備好了沒。

就讓我們從「世壯運」的籌備與進行中，
看見哪些值得企業借鏡的風險管理眉角，
搭配幾個大家職場中常遇到的場景，
一起練練眼力與腦力。

一、風險管理不是怕事，
而是懂得提早準備

我們先簡單複習一下什麼是風險管理。

很多人聽到「風險」就以為是壞事，
但其實它的定義是：

「未來可能發生的不確定事件，
會對目標產生負面影響」。

風險管理的四大步驟也很實用好記：
１．辨識（找出風險）
２．評估（判斷嚴重性與可能性）
３．應對（想好處理對策）
４．監控（持續觀察與修正）

這就像一場比賽還沒開始，
你就得先想：

萬一下雨怎麼辦？
萬一觀眾太多怎麼引導？
萬一選手迷路怎麼處理？

同樣道理，
企業每一次新品上市、
每一場專案展開，也都是一場「競賽」，
而風險管理就是幫你補上「萬一」這塊拼圖的關鍵技巧。

二、世壯運的風險場景 × 職場也會遇到的那些事

１．天氣不聽人使喚，
場地總得有備案

世壯運情境：
世壯運舉辦的這一週，
很慶幸的大都是好天氣。

但天氣是不確定的因素，
我們不可能左右天氣，
但可以提前備好室內備援場地、
做好雨備指引。

職場對應：
有一次，我輔導過一家食品業者，
他們安排大貨櫃從國外進口原料，
結果颱風讓港口關閉三天，
產線全部卡住。

他們後來學聰明了，
跟兩家供應商簽約，
同時在國內備庫存。

所以，針對無法控制的外部風險，
但你可以準備自己的備案進而加快反應速度。

２．人是最寶貴的資產，
也可能是最大風險

世壯運情境：
選手萬一中暑、扭傷，
醫療站要隨時待命。
醫療團隊的安排成了關鍵。

職場對應：
團隊裡的唯一資深工程師說他要請兩週假，
全案進度大亂。

或行銷主管一離職，
連續三個活動都無人能接。

這也強調別把雞蛋都放一個人身上，
職務代理人與ＳＯＰ要事先就位。

３．人多就要會「排隊」：
動線與流程的風險

世壯運情境：
選手報到動線不清楚、
觀眾座位指示錯誤、
接駁車誤點，
都是會惹毛人的小事，
但常常釀出大麻煩。

職場對應：
有一次企業舉辦年度盛大活動，
報到系統突然當機，
現場來賓在太陽下等了四十分鐘，
品牌印象直接－１００分。

好不容易策畫的活動，
流程要演練、場勘不能省，
有些細節不出錯就是專業的展現。

４．安全感不是喊出來的，
是設計出來的

世壯運情境：
如果遇上了恐嚇信件、抗議事件、突發騷亂？
風險雖小但一旦發生，
就會立刻上躍上新聞。

職場對應：
記得某家企業曾因員工抱怨加班文化在網路爆紅，
公司完全沒有預警機制與回應策略，
結果品牌形象重傷。

有預警機制，才能快回應；
平常就建立溝通窗口和危機處理流程，
才不會臨陣慌張。

５．語言與資訊落差，
是最容易踩雷的地方

世壯運情境：
國際賽事有來自四面八方的選手，
若導引標示與ＡＰＰ系統沒多語言支援，
可能迷路、誤點、甚至錯過比賽。

職場對應：
部門開會時，
ＰＭ說：「這功能簡單，兩週內完成。」

但工程師心想：「你是沒看過資料庫結構嗎？」

最後兩週過了，功能做不到，
雙方互相指責。

重點是，
有效溝通要的是雙向確認，
圖文並茂也好，
有落差就得提前釐清。

三、比賽不是怕錯，
而是怕沒準備

風險不是會不會出現的問題，
而是你「準備得夠不夠」。

世壯運的每一場賽事，
幕後都在演練：

「萬一出事時，我們怎麼應變」。

這樣的精神，
企業其實也能做到，例如：

・新產品上市前，先內部測試＋用戶測試
・專案前期就開風險工作坊，找出潛在風險與對策
・每個大型活動都預先走流程，安排備援角色

有些企業甚至會做「模擬危機演練」，
像是「如果明天主機掛了」、
「如果客戶今天公開抱怨」…等，
提前討論與練兵。

這就像選手在正式比賽前，
會練習開場、模擬裁判哨聲一樣，
目的是「不慌」。

四、企業也能借鏡的三個風險管理啟示

我們來收個尾，
把剛剛提到的整理一下，
讓你下次開專案、辦活動、推新產品時可以立刻套用：

人生也許無法零風險，
但企業可以更有準備

從世壯運我們學到一件事：

成功不是剛好，而是早早設計好的。

運動員準備的是身體與心理，
城市準備的是場地與人流，
那企業呢？

你準備好了下一次的不確定嗎？

風險不一定會發生，
但只要你「沒準備」，
它一發生，就會讓你措手不及。

作為企業的一份子，
不管你是老闆、主管或專員，
風險管理從不是高層專利，
而是大家一起「練起來」的能力。

下次當你準備推案、開案、辦活動時，
請記得問自己一句話：

「萬一不照劇本走，
我有PLAN B了嗎？」

《不可能的任務》教我的事： Ethan Hunt 的每一步，都是管理課

《不可能的任務：致命清算》

已正式上映，
不少影迷已進戲院感受
Ethan Hunt 的再度奔命。

但在討論最新情節之前，
我們不妨回顧《致命清算（上）》
中那些讓人印象深刻的「抉擇時刻」。

在這一集中，
Ethan 面對的不只是
敵人和爆破，
而是一連串困難的決策：

該保護誰？
是否該放棄某項技術？

這些選擇看似遠離現實，
但其實和我們每天面對的
職場抉擇有高度相似性。

今天想從兩個情節切入，
搭配幾個簡單表格與決策工具，
看看這部電影中有哪些關鍵時刻，
其實就是一個接一個
經典的「決策演練」。

Ethan 要保護誰？
急迫與重要的兩難交錯

敵人設下一個圈套，
讓 Ethan 必須在
掌握關鍵線索的 Grace
和任務老戰友 Ilsa
兩位角色之間做出抉擇：

Ethan 無法同時救兩人，
這是他必須在極短時間內完成的抉擇。

這種「重要但不急」
與「急但不一定重要」的兩難局面，
正好對應到我們常用的
「急迫－重要四象限」工具：

Ethan 的選擇，
不是情緒驅動，
而是價值排序。

他知道 Grace 掌握著
推進任務的鑰匙，
也象徵著未來的可能性。

雖然痛苦，
他仍選擇了她。

反思：
兩件事情同時發生，
一件是老闆交辦的緊急任務，
一件是你原本就排定要處理的關鍵專案。

你最後怎麼選？
你是依照「誰先吵我先做」，
還是有自己的優先排序原則？

在另一段情節中，
Ethan 的行動遭遇突發變數，
原定的計畫全數無效。

此時，
他必須快速評估其他行動路徑，
並在風險與報酬之間做出抉擇。

這類場景最適合用
「決策模擬矩陣」來整理。

決策模擬矩陣

                

這個矩陣不只幫助決策人
更清晰看到各方案的權衡，
也避免在高壓下陷入
「非此即彼」的二元思維。

Ethan 能從容應變，
正因他事先就設想過各種
「如果不行，還能怎麼做？」的狀況。

反思：
你曾否準備過類似的備案選擇？
或你也經歷過
「原本想得很好，突然全盤打亂」的情境？

那時的你，怎麼應對？

特務的世界很遠，
但決策的難題很近。

我們或許無法像 Ethan Hunt 那樣，
靠一個決定就拯救世界；
但我們卻常常在日常生活中
面對那些看似「沒選項」的瞬間。

決策，
不是選最完美的答案，
而是從有限選項中，
做出最有價值的選擇，
並願意承擔後果。

●　有時，
　　我們在「救誰？」的壓力下，
　　必須看清楚什麼是最重要的。

●　有時，
　　當所有計畫失效，
　　我們要有能力找出「另一條能走的路」。

●　而所有這些，
　　都不是天生的直覺，
　　而是可以透過訓練與反思養成的「決策能力」。

你在《致命清算（上）》中，
印象最深刻的是哪個選擇情節？

哪一段，
讓你聯想到自己生活或工作的困難決策？

你會用什麼方式來分析當下情境呢？

＃MissionImpossible
＃致命清算
＃決策矩陣
＃急迫重要四象限
＃電影人生管理課
＃職場學習日常
＃行動前思考
＃關鍵決策的秘訣

【職場悄悄話】老闆最不能失去的那個人：特助的祕密人生

老闆最不能失去的那個人：特助的祕密人生

親愛的學員您好：

謝謝您在課後提出這個非常實務且值得深思的問題：
「做為老闆身邊的特助或秘書，有什麼需要特別注意的？」

過去幾年，
我在企業內部授課與主管輔導過程中，
接觸過許多處在這個
「一人之下、百事之中」位置的特助與秘書。
他們的處境往往特殊，
工作範疇難以定義，
既要快速執行，又要高情商處理各種人際張力，
甚至還要「幫老闆想老闆還沒想到的事」。
所以這個問題，我特別有感。

如果只能用一句話來說，
老闆真正需要的助手是：
「夠快、夠穩、夠懂事」。

．快，代表執行效率與資訊流通速度
．穩，代表情緒控管與處事態度，
　不添亂、不抱怨
．懂事，則是最高層次的組織敏感度與人情練達

這三個關鍵字看似簡單，
卻涵蓋了特助這個角色
在組織中面對的核心挑戰。
以下，我整理幾個實務提醒與具體觀察，
供您參考：

一、不是執行清單，
　　而是組織神經節點

優秀的特助與秘書，
從來不只是代辦清單的執行者，
而是能夠「補位」、甚至「引導節奏」的人。

當老闆身陷繁忙時，
若有人能主動盤點進度、
重新排序優先順序、預先提醒風險，
那麼這位助手就不只是「執行者」，
而是真正的「工作節奏規劃者」。

二、五個工作現場的具體提醒

１．讀懂情境，
　　而不只聽指令

老闆說「你處理一下」，
可能背後藏有組織張力、
時效壓力或情緒訊號。
若只看表面，會處理；
若懂脈絡，能解決。
真正成熟的助手，
懂得拆解言語背後的真正需求。

２．保持中立，
　　但不冷感

特助常常位處「人際交匯處」，
處理很多上下內外的流動資訊。
這時要做到：
有溫度、有界線、不攪局、不帶情緒。
你不一定要親切，
但要讓人安心。

３．協助老闆做決策，
　　而不是替老闆做決策

有些助手為了節省老闆的時間，
直接幫忙「做決定」，
這樣的做法久而久之，
可能讓老闆缺乏全面視角。
真正高效的協助，
應該是幫助老闆做出「更明智的決策」，
而不是取代老闆的決策權限，
或讓老闆不再參與決策過程。

４．會前整合，
　　比會中閃耀更重要

一位稱職的特助，
往往在會議開始前，
就已經串好資訊、預判問題。
這種「默默鋪路」的能力，
常是讓主管高效、組織流暢的關鍵。

５．為時間創造價值，
　　而非填滿時間

很多人以為行程排得滿滿是效率的象徵，
但真正有價值的安排，
是能為主管留出思考與喘息空間。
真正會安排時間的人，
是為未來預留餘裕，
而非為現在堆疊任務。

三、從「助手」進化為「組織信任的節點」，
　　需要這些角色切換力：

．耳朵：比別人早聽見需求與情緒，提早因應；
．眼睛：洞察問題的深層原因，避免忽略關鍵視角；
．過濾器：協助篩選雜訊、聚焦重點，但不任意遮蔽事實；
．潤滑劑：促進部門與部門、上層與基層的互動順暢。

這些角色的切換，不僅需要時間的積累，
更需要高度的自覺和敏銳的觀察力。

您能提出這樣的問題，
已經說明您在這條專業道路上
邁出了關鍵的一步。
希望我的回答能為您指引方向，
並激勵您繼續前行。

請繼續保持這份自我要求，
不斷深化自己的專業能力，
讓自己走得更深、更遠。

祝　順心前行，穩健成長

陶育均

是否還有更好的方法可以更提高生產力？

 我已經夠努力了嗎？是否還有更好的方法可以更提高生產力？

我做夠好了嗎？我還能怎麼做更好？

我也不確定這些反覆思考是不是單純耗能，還是必經過程？

我要如何把事情做好跟把這條路走穩….

<以上為某位認真學員的來信>

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親愛的夥伴您好：

謝謝您願意分享這些內心的思考。

我知道要鼓起勇氣表達這些問題並不容易，

尤其是在一段還在摸索方向的路上。

 

首先，我想讓您知道，

會不斷地自我檢視與反思，本身就是一種努力的展現。

這樣的思考並不是浪費能量，

而是每一位在意自己成長的人，都會經歷的重要歷程。

您問「我夠努力了嗎？」

這樣的問題背後藏著深刻的動力，自我期待還有某種程度的焦慮，

我也問過自己很多次。

不是一次兩次，而是好幾年裡反覆地問，

「我是不是不夠好？是不是做得還不夠？還能怎麼做得更好？」

有時真的會懷疑，

是不是太執著了? 是不是白忙一場？

但也是在這樣的反覆懷疑與混亂中，

慢慢累積出自己的理解、做事的方法、甚至是看待自己的方式。

所以我想我能理解你現在的狀態。

這不是軟弱，也不是退縮，

這是一個開始真正想走穩的人的跡象。

 

其實，努力不只是在於付出多少時間，

還包含方向是否清楚、方法是否合適、

以及這樣的投入是否能長期持續。

 

有時我們以為自己不夠好，

只是因為我們太在意結果、太急著看見進展，

但很多進步，其實是沉潛一段時間後才會浮現的。

 

努力不是壓力，而是一種節奏。比起問「我做得夠好了嗎？」

也許更有幫助的是問：「我有比上週更清楚方向嗎？」

「我有比昨天更理解自己嗎？」

 

對許多剛起步不久的朋友來說，

像這樣的思考其實非常常見。

 

這種階段最容易出現三種狀況：

一是擔心自己做不對，

二是看不到回報就懷疑自己，

三是不知道該觀察什麼來判斷進展。

 

這些都不是錯誤，而是正常的「成長徵兆」。

我想提供一些支持，也給您或有類似疑問的人一些參考：

也許您可以從這三個步驟開始:

1.每週一次簡單回顧

寫下這週完成了哪些任務、最有收穫或最卡的部分、花了多少時間。

不需要太長，5-10 分鐘即可。

這能幫助您建立自己的節奏，也更清楚時間的流向。

 

2.設一個「可衡量的行動指標」

例如：這週要完成一篇文章、嘗試一種新策略、整理某個資料夾、練習一種輸出方式

這些具體任務比「我要更有效率」來得更可實踐。

 

3.選定一項行動作為「持續觀察對象」

例如：「觀察自己早上投入工作的精神狀態」或「觀察某種做法的回饋效果」。

持續觀察1-2週，您會對自己有新的發現。

這些小步驟的目的不是為了「做更多」，

而是幫助您更清楚地看見自己正在做什麼，

建立起屬於自己的節奏感與掌控感。

 

您提到目前才走不到半年，

這段時間屬於「試水溫」與「建立感覺」的階段，

本來就會有很多不確定、模糊與嘗試。

在這個階段，不需要急著追求完美或立即的回報，

更重要的是培養觀察的敏感度，

以及累積自己的理解與判斷。

關於數據與指標的部分，

可以先試著記錄一些具體的行動與結果，

例如：每天投入的時間、完成的工作項目、

自己主觀的投入感與疲憊感等等。

 

這些數據不見得馬上能「說明一切」，

但長期觀察下來，會讓您更了解自己，

也能為未來的策略調整提供依據。

 

最後，我很欣賞您說：「我真的很想把事情做好，把這條路走穩。」

這樣的初衷很珍貴，

我也相信這樣的心念會為您帶來持續的力量。

別擔心訊息是否太亂，

在混亂中願意尋求整理，

正是讓自己清楚與成長的開始。

謝謝您的信任與分享。

如果之後還有任何想討論的，

都可以再和我聊聊。

您正走在一條需要探索的路上，

是否值得，會在您的選擇與累積中慢慢清晰。

數字不會說謊，但我們會誤解。

決策迷宮七部曲３

錯判績效，誤解升遷，

企業最容易忽略的數據陷阱

「我們該調整信義客服中心的主管了，
績效數據實在不理想。」

在會議室裡，一位高階主管語氣堅定，
其他人點頭如搗蒜。

數據擺在眼前，
鳳山客服中心整體滿意度為９２％，
信義僅有８７％。

這落差讓「該調整」看似無需爭辯。

但林奕辰沒有立刻表態。
他習慣先問：
「我們看的是整體還是分區數據？
有按處理問題難易度拆開來看嗎？」

當林奕辰要求將數據依問題難易度分類，
一切顛覆了眾人的認知。

這問題讓場面頓了一下。
確實，兩個中心服務的客訴性質不同…

辛普森悖論：真相，藏在數字裡的分組

辛普森悖論是統計分析中一種常見卻危險的陷阱。
當數據被合併或拆分時，
趨勢可能產生反轉。

明明兩組數據拆開來看時各自有清楚趨勢，
一旦合併後，
卻可能出現完全相反的結論。

它的危險在於：數據本身沒錯，
但解讀方式造成錯誤結論。

也就是說：
數字不會說謊，但我們會自己誤解。

辛普森悖論不只存在於統計課本裡，
它潛藏在企業管理、
政策制定、行銷分析、
績效評估甚至性別議題中。

我們對數據的錯誤判斷，
正在企業決策中反覆上演中。

在這次諮詢任務中，
林奕辰陸續協助企業釐清了多個類似的盲點。

總體看Ａ比較好，
但分組後卻發現Ｂ在每一組都更優秀。

這種情況會發生，
是因為各組的樣本數比例不同、
條件異質性高，
或是忽略了潛在變數。

簡單來說，
辛普森悖論就像這樣，
你分別贏了兩場比賽，
但合併後卻輸了總分，
數據沒錯，
錯的其實是我們看數據的方式。

我們再用以下兩個貼近企業真實情境的案例做延伸說明：

真實案例２：當處理雜事的人，反而被誤會成績效差？

讓我們回到前述客服中心的例子︰
‧　信義客服中心：
　　處理高階產品的進階技術問題
‧　鳳山客服中心：
　　處理標準化商品的退換貨諮詢

當林奕辰要求資料細分後，
數據出現戲劇性反轉︰

‧　在簡單客訴中，
　　鳳山滿意度高達９５％，
　　信義僅８８％。
‧　但在複雜客訴中，
　　信義竟以９０％的滿意度，
　　勝過鳳山的８３％。

原來，若僅看「整體平均」，
容易誤認鳳山全面領先。
但若以「問題難易度」分類，
信義才是在更艱困條件下表現卓越的團隊。

這就是辛普森悖論的真實寫照。

在績效表上，
信義客服滿意度看似較低。
但經細部拆解，
發現鳳山所處理的案件類型(退換貨)較容易獲得正向回饋，
信義面對的則是複雜問題、
高壓情緒與反覆溝通，
在此環境下仍能維持高滿意度，
表現其實遠超預期。

這樣的誤判若未被及時修正，
恐怕會導致錯誤獎懲，
打擊真正努力的團隊。

林奕辰提醒高層︰
「統計是一種概括，不是一種評價。
評價之前，先問清楚：
這個平均，是不是混了兩件本質不同的事？」

林奕辰在下一場與客服部門主管的會議中分享道︰
「我不是要否定績效制度，
而是想提醒:
如果我們只看總體滿意度，
就可能錯殺真正處理難事的人。」

真實案例３：性別不平等？還是職位分布出了問題？

在另一場顧問會議中，
林奕辰被問到︰
「我們發現公司內部，
男性主管比例遠高於女性，
這是不是性別歧視？」

這問題很敏感，也值得關注。

「別急著貼上歧視標籤。」
林奕辰在內部簡報中提醒主管群，
他提出︰
如果我們依部門、年資與申請意願拆解數據，
是否還會有相同結論？

果然，數據出現反轉。

數據後發現︰
‧　女性員工多集中在客服、行銷等部門，
　　而這些部門的主管職數本來就較少。
‧　男性員工則多在研發、業務等部門，
　　升遷階梯清晰，機會明確。
‧　女性較多採取彈性工時或育兒留停，
　　也會影響主管職申請機會。

如果我們只看「整體升遷率」，
很容易斷言︰公司有性別歧視。

但一旦拆解細節，
會發現問題可能不是「偏見」，
而是「結構性盲點」，
也許職位分布的不均、
制度對家庭角色的不友善，
才是那隱形的天花板。

辛普森悖論在這裡，
揭露的不只是數據，
而是更深層的組織結構問題。

「這個現象若不拆解，
就容易被貼上歧視的標籤。」

林奕辰向ＨＲ團隊提出︰
真正要檢視的，
或許不是升遷機會，
而是公司是否提供足夠多元的職涯設計與配套。

林奕辰常說︰
「拆開看，才看得清，
數據不會說謊，但你怎麼問它，
會決定它說出什麼。」

建議企業每次看到漂亮的整體數據前，應自問三件事︰

１．這個平均，是怎麼算出來的？
有沒有隱藏的子群體，混淆了真相？

２．分組資料，是否一致？
每個市場區塊、部門表現是否一致？
或只是某一群人特別強？

３．有沒有「結構性偏誤」？
是否某些部門、族群、區域有不同背景與機會？

別只看總平均，請看見真相的層次

辛普森悖論提醒我們，
數據的真相，
常藏在分類底層，
而非總體數字中。

不該輕易相信「平均值」、「整體數據」、「大方向」。

企業中太多決策，
包含獎懲、升遷、預算分配、績效排名，
這一切都仰賴數據。

然而，若我們錯把總體當全部，
就可能犧牲真正努力的人，
錯失改進組織的機會。

在決策現場，拆解與分類，
不只是統計技巧，
而是避免錯判與偏見的基本功。

因為錯判，
不只會埋沒表現者，
更可能讓整個組織付出代價。

而能看穿這層迷霧的你，
才是企業真正需要的決策者。

我是陶育均，
數據能掩蓋真相，
也能揭露真相。
拆解數據，
是我們給組織最好的決策武器。