團隊缺乏主動性，怎麼講都沒用？
拆解主管最常忽略的三個盲點
從動機剖析到行動框架，打造願意自動自發的團隊文化
一、講三次還是不做，問題到底出在哪？
「我真的講三次了，他還是沒動作⋯⋯」
最近在某家科技業授課時，
一位主管在課堂中提出這個苦惱。
他說部屬很聰明、也不算懶惰，
但就是很「需要推」，
要主管一句一句交代才會開始行動。
他已經試著在週會上提醒、私下關心、
甚至一次一個步驟寫信條列清楚，
對方還是拖著不做，
甚至說「還沒收到明確指示」。
如果你也曾有類似的經驗，別擔心，
你並不孤單。
許多主管在面對「主動性低落」的團隊時，
常會感到挫折與不理解。
他們以為講清楚了就會做、
以為對方知道事情很重要，
但最終還是得親自推動才會動。
為什麼會這樣？
這真的只是「人懶」或「態度差」的問題嗎？
二、破解三個常見誤解：
我們搞錯了方向，也用錯了力氣
在輔導與授課經驗中，
我常發現主管面對「主動性不夠」的情況，
會掉入以下三個思維陷阱：
誤區一：覺得「我已經講了，他應該知道了」
很多主管認為只要有說，團隊就會照做，
但其實說與理解是兩回事。
對方可能不知道為什麼做、
做到什麼程度才算完成，
更不明白這任務背後與整體目標的關聯性。
誤區二：只針對結果檢討，忽略過程中卡關的地方
當任務沒完成，主管常責備「為什麼沒做」，
但少有機會回頭檢查「中間哪個步驟卡住了」。
沒有行動框架，
員工就像被丟進泳池卻沒學會換氣，
自然只能在原地掙扎。
誤區三：以為問題是「態度不好」，但其實是「缺乏安全感」
有些人不是不想做，
而是怕做錯被罵，或是怕做了也沒用。
尤其在責任文化強的組織裡，
錯了要被追責，
不如先拖著。
這三個誤解若不澄清，
主管再怎麼努力提醒，
也只是在表層滑行，
沒能進入真正的問題核心。
三、拆解主動性的底層邏輯：
主動來自「理解、能力、安全感」
那麼，要怎麼協助團隊真正主動起來？
我們可以從三個維度拆解：
◎ 目標清晰度：
成員是否知道「為什麼做、要做到什麼程度」？
這裡可以套用OKR目標與關鍵結果）工具，
協助明確定義「目的」與「成果指標」。
◎ 任務拆解能力：
成員是否知道「要怎麼開始做」？
這時可以引導使用「目標－步驟－檢查點」的任務展開架構，
讓任務不再是一個模糊的名詞，
而是一連串具體可行的動作。
◎ 心理安全感：
成員是否有「先做再修」的空間？
若組織文化只允許完美交付，
就容易讓人壓力爆表、不敢動作。
營造「可以錯但要學習」的容錯空間，
是主動性的基礎土壤。
四、三步驟實務做法：說目標、拆步驟、給安全
以下是我們在課堂中分享的三步建議，
也可以幫助你轉化團隊文化：
◎ Step 1：說清楚「為什麼」與「做到哪裡算好」
與其說「幫我做完報表」，
不如說：
「這份報表能幫業務部判斷高價值客戶，
這週三之前幫我整理前三大區域的銷售轉換率，
並附上你的觀察。」
◎ Step 2：建立「目標－步驟－檢查點」的行動框架
別只交代一個名詞，
而是用一個小問句：
「這任務你會怎麼開始？」
然後一起拆解任務流程，
並約定何時完成第一步、何時檢查。
◎ Step 3：給出明確容錯邊界
像這樣說：
「這次先試做一版，不用完美，
我們再一起討論優化。
你怎麼做我都不會責怪你，
只要有開始，我就能給你回饋。」
STAR案例：主管如何轉化低主動性的新人？
我舉一個行銷主管使用ＳＴＡＲ法的案例：
● S（情境）：
新進人員小慧每週都遲交分析報表，
即使主管提醒多次也沒改善。
● T（任務）：
主管希望她能在每週三前完成報表，
並主動提出優化建議。
● A（行動）：
主管安排一對一，說明報表的意義、
與其他部門的連動，
並引導她用「三步驟」拆任務流程。
之後提供一份樣板，
讓她第一次能先套用範例，減少焦慮。
● R（結果）：
小慧下週準時交付報表，
還額外標註了資料異常的區段。
主管讚許她的觀察力，
並邀她參加週會簡報。
三週後，小慧已能獨立完成報表並提出改善建議。
再以一個服務業的STAR對話作說明：
● S（情境）：
在連鎖飲料店中，
店長Bell發現最近外送訂單常被客訴：
「封膜歪掉、飲料灑出來」，
她交代門市人員裝袋前要再確認一次杯蓋封膜，
但明明說過好幾次，卻還是有人沒照做。
● T（任務）：
Bell希望門市的收銀人員Kevin，
能主動在忙碌時也維持檢查SOP，
而不是每次都等她提醒才行動。
● A（行動）：
她沒有直接責備Kevin，
而是這樣說：
Bell：「Kevin，我知道最近你也很忙。
但你知道這週被客訴最多的問題是什麼嗎？」
Kevin：「是外送灑出來的事嗎？」
Bell：「對，我們不只是賣飲料，
也是讓客人感受到細心。
你覺得我們可以怎麼做得更好？」
Kevin回答：「我們可以在高峰時提醒彼此，
像點完３杯就互相確認一次。」
Bell點頭說：「很好，那這想法就你負責推動，
我們試試這一週這樣執行，看看效果。」
她也補充：「就算沒改善也沒關係，
重要的是你願意想、願意試，
我很肯定這點。」
● R（結果）：
Kevin開始在群組主動提醒大家注意杯蓋與裝袋流程，
還自己畫了一張「檢查提醒小卡」貼在工作檯上。
這週的客訴件數明顯下降，
他也被同事說「變得更像班長了」。
我們可以從這兩個案例看出，
很多看似「態度問題」的行為，
背後其實是資訊不足、技能不穩、心理不安。
只要結構清楚、步驟明確、鼓勵先動手，
就能啟動主動性的正向循環。
五、結語與互動：想打造主動性文化，從一個提問開始
團隊的主動性，
來自組織給予的理解框架與行動安全感。
與其一直想「我要怎麼講，他們才會動」，
不如換個角度問：
「我能創造什麼條件，讓他們願意自己走？」
這次的內容，
也歡迎你思考與團隊一起檢視以下幾個問題：
◎我有清楚告訴團隊「為什麼要做」與「做到哪裡才算好」嗎？
◎我有提供任務的拆解方法，
而不是只丟下一句指令嗎？
◎團隊是否知道「先做再修沒關係」？
我有說出口嗎？
記得，
主動性不是天生的，
而是可以設計出來的。
