團隊缺乏主動性，怎麼講都沒用？
拆解主管最常忽略的三個盲點

從動機剖析到行動框架，打造願意自動自發的團隊文化

一、講三次還是不做，問題到底出在哪？
「我真的講三次了，他還是沒動作⋯⋯」
最近在某家科技業授課時，
一位主管在課堂中提出這個苦惱。
他說部屬很聰明、也不算懶惰，
但就是很「需要推」，
要主管一句一句交代才會開始行動。
他已經試著在週會上提醒、私下關心、
甚至一次一個步驟寫信條列清楚，
對方還是拖著不做，
甚至說「還沒收到明確指示」。

如果你也曾有類似的經驗，別擔心，
你並不孤單。

許多主管在面對「主動性低落」的團隊時，
常會感到挫折與不理解。
他們以為講清楚了就會做、
以為對方知道事情很重要，
但最終還是得親自推動才會動。

為什麼會這樣？
這真的只是「人懶」或「態度差」的問題嗎？

二、破解三個常見誤解：
我們搞錯了方向，也用錯了力氣

在輔導與授課經驗中，
我常發現主管面對「主動性不夠」的情況，
會掉入以下三個思維陷阱：

　

誤區一：覺得「我已經講了，他應該知道了」
很多主管認為只要有說，團隊就會照做，
但其實說與理解是兩回事。
對方可能不知道為什麼做、
做到什麼程度才算完成，
更不明白這任務背後與整體目標的關聯性。

　

誤區二：只針對結果檢討，忽略過程中卡關的地方
當任務沒完成，主管常責備「為什麼沒做」，
但少有機會回頭檢查「中間哪個步驟卡住了」。
沒有行動框架，
員工就像被丟進泳池卻沒學會換氣，
自然只能在原地掙扎。

　

誤區三：以為問題是「態度不好」，但其實是「缺乏安全感」
有些人不是不想做，
而是怕做錯被罵，或是怕做了也沒用。
尤其在責任文化強的組織裡，
錯了要被追責，
不如先拖著。

這三個誤解若不澄清，
主管再怎麼努力提醒，
也只是在表層滑行，
沒能進入真正的問題核心。

　

三、拆解主動性的底層邏輯：
主動來自「理解、能力、安全感」

那麼，要怎麼協助團隊真正主動起來？
我們可以從三個維度拆解：

　

◎　目標清晰度：
成員是否知道「為什麼做、要做到什麼程度」？
這裡可以套用OKR目標與關鍵結果）工具，
協助明確定義「目的」與「成果指標」。

　

◎　任務拆解能力：
成員是否知道「要怎麼開始做」？
這時可以引導使用「目標－步驟－檢查點」的任務展開架構，
讓任務不再是一個模糊的名詞，
而是一連串具體可行的動作。

　

◎　心理安全感：
成員是否有「先做再修」的空間？
若組織文化只允許完美交付，
就容易讓人壓力爆表、不敢動作。
營造「可以錯但要學習」的容錯空間，
是主動性的基礎土壤。

　

四、三步驟實務做法：說目標、拆步驟、給安全

以下是我們在課堂中分享的三步建議，
也可以幫助你轉化團隊文化：

　

◎　Step 1：說清楚「為什麼」與「做到哪裡算好」
與其說「幫我做完報表」，
不如說：
「這份報表能幫業務部判斷高價值客戶，
這週三之前幫我整理前三大區域的銷售轉換率，
並附上你的觀察。」

　

◎　Step 2：建立「目標－步驟－檢查點」的行動框架
別只交代一個名詞，
而是用一個小問句：
「這任務你會怎麼開始？」
然後一起拆解任務流程，
並約定何時完成第一步、何時檢查。

　

◎　Step 3：給出明確容錯邊界
像這樣說：
「這次先試做一版，不用完美，
我們再一起討論優化。
你怎麼做我都不會責怪你，
只要有開始，我就能給你回饋。」

STAR案例：主管如何轉化低主動性的新人？

我舉一個行銷主管使用ＳＴＡＲ法的案例：

●　S（情境）：
新進人員小慧每週都遲交分析報表，
即使主管提醒多次也沒改善。

●　T（任務）：
主管希望她能在每週三前完成報表，
並主動提出優化建議。

●　A（行動）：
主管安排一對一，說明報表的意義、
與其他部門的連動，
並引導她用「三步驟」拆任務流程。
之後提供一份樣板，
讓她第一次能先套用範例，減少焦慮。

●　R（結果）：
小慧下週準時交付報表，
還額外標註了資料異常的區段。
主管讚許她的觀察力，
並邀她參加週會簡報。
三週後，小慧已能獨立完成報表並提出改善建議。

　

再以一個服務業的STAR對話作說明：

●　S（情境）：
在連鎖飲料店中，
店長Bell發現最近外送訂單常被客訴：
「封膜歪掉、飲料灑出來」，
她交代門市人員裝袋前要再確認一次杯蓋封膜，
但明明說過好幾次，卻還是有人沒照做。

●　T（任務）：
Bell希望門市的收銀人員Kevin，
能主動在忙碌時也維持檢查SOP，
而不是每次都等她提醒才行動。

●　A（行動）：
她沒有直接責備Kevin，
而是這樣說：

Bell：「Kevin，我知道最近你也很忙。
但你知道這週被客訴最多的問題是什麼嗎？」

Kevin：「是外送灑出來的事嗎？」

Bell：「對，我們不只是賣飲料，
也是讓客人感受到細心。
你覺得我們可以怎麼做得更好？」

Kevin回答：「我們可以在高峰時提醒彼此，
像點完３杯就互相確認一次。」

Bell點頭說：「很好，那這想法就你負責推動，
我們試試這一週這樣執行，看看效果。」

她也補充：「就算沒改善也沒關係，
重要的是你願意想、願意試，
我很肯定這點。」

●　R（結果）：
Kevin開始在群組主動提醒大家注意杯蓋與裝袋流程，
還自己畫了一張「檢查提醒小卡」貼在工作檯上。
這週的客訴件數明顯下降，
他也被同事說「變得更像班長了」。

　

我們可以從這兩個案例看出，
很多看似「態度問題」的行為，
背後其實是資訊不足、技能不穩、心理不安。
只要結構清楚、步驟明確、鼓勵先動手，
就能啟動主動性的正向循環。

　

五、結語與互動：想打造主動性文化，從一個提問開始

團隊的主動性，
來自組織給予的理解框架與行動安全感。
與其一直想「我要怎麼講，他們才會動」，
不如換個角度問：
「我能創造什麼條件，讓他們願意自己走？」

　

這次的內容，
也歡迎你思考與團隊一起檢視以下幾個問題：

◎我有清楚告訴團隊「為什麼要做」與「做到哪裡才算好」嗎？

◎我有提供任務的拆解方法，
而不是只丟下一句指令嗎？

◎團隊是否知道「先做再修沒關係」？
我有說出口嗎？

記得，
主動性不是天生的，
而是可以設計出來的。

 

團隊成員表現消極怎麼辦？

成員表現消極怎麼辦？

從態度問題切入的理性分析法
結合問題分析與設計思考，建立對人問題的有效處理架構

在一場企業內訓中，
有位主管學員提出了一個非常實際的問題：

「如果團隊裡有成員不配合、態度消極，
我該怎麼用理性的方式面對，
進而做出正確決策？」

這類情況在管理現場很常見。
很多主管在面對「人」的問題時，
往往會有強烈的情緒反應，
導致處理上不是過度忍耐，
就是草率決定。

但其實，
我們也可以用理性、結構化的方式，
來面對這類棘手的狀況。

一、回到問題分析的基本功：我們真正的問題是什麼？

在管理現場，
遇到成員消極、拖延、不配合等「態度問題」時，
主管常會出現兩種不理想的處理方式：

情緒化：
直接責罵、貼標籤（例如「他就是懶！」）

放任型：
自認沒救，繼續自己扛

這些做法不僅無效，
還可能讓整體氣氛更差。

解決問題的第一步，
是釐清問題。

我常建議學員先從這兩個角度來拆解：

１．「我希望的是什麼樣的團隊成員？」

明確定義你心中「工作態度佳的狀態」，
不是只有模糊地說「要積極」、「要配合」，
而是列出你期待的具體行為，
例如：準時回報、主動提出問題、參與團隊討論等。

２．「這位成員目前的狀況與期待的差距是什麼？」

這一步會幫助我們聚焦在「目前的落差」，
而不是陷在對整體人的情緒判斷裡。

這樣一來，
「態度不好」不再是籠統的指控，
而是可以轉化成具體可討論的行為差距與後果。

當我們不再只問「為什麼這麼差」，
而是問「差在哪？為什麼差？可以怎麼改？」
便能進入下一階段的理性分析。

　

二、四種常見成因與對應策略

透過大量課堂案例與實務經驗，
「態度不好」常見的四種根因及其對應策略如下：

錯誤的判斷會導致錯誤的對策。
例如，把系統問題當成個人問題，
就可能錯罵人，卻改不了事。

　

三、是否值得繼續投資？判斷三指標

針對個別成員是否值得後續投入改善資源，
可先檢視以下三項指標：

１．他是否曾經有好表現？

２．他是否在其他任務有貢獻潛力？

３．他是否認同團隊的方向與價值？

若三項皆是，
表示這位夥伴還有「拉得動」的可能，
可以考慮進入改善流程；

若皆非，
則應進入績效管理或制度調整的程序。

　

四、搭配設計思考，重建連結

如果是處在「拉得動」的狀態，
這時，
除了問題分析的程序外，
我們可以運用設計思考五大步驟，
挖掘問題背後的答案，提供最佳輔助。

　

一、同理：他的「態度不好」背後是什麼？

這一階段的核心是「理解」，不是「批判」。

試著觀察並紀錄：
他什麼情境下會出現這些態度？
是面對某個人？某種任務？某種時間點？

可進行一對一訪談或非正式對話，
例如：

「最近工作上有沒有什麼讓你覺得特別煩或卡住的地方？」

「你對目前的任務有什麼想法？是否覺得有點無力感？」

這能幫助你釐清：
他的態度問題，可能來自哪幾種常見情緒：

感到被忽略（我的建議沒人聽)？
感到沒意義（做這些幹嘛)？
感到無力（反正做了也不會被肯定)？
感到失衡（覺得分工不公平)？

這階段關鍵：
讓對方感受到「你想理解」，而不是「你要指責」。

　

二、定義問題：真正的問題是什麼？

你可能會發現，
問題不是「他態度差」，而是：

他對工作的價值與成效沒有感覺
他覺得溝通成本高、被否定太多次
他其實不是不想表現，
而是「不知道怎麼表現會被看見」

將問題重新定義成可處理的樣貌，
例如：

「團隊成員在例行任務中顯得消極，
可能是因為他看不見自己的貢獻與價值。」

　

三、發想：還有什麼其他解法可以試試？

這一階段不是馬上下決定，
而是開放思考。

在氣氛安全的狀態下，
建議可以邀請其他成員或他本人參與討論，
發想各種可能做法：

是否給予更明確的角色目標與價值定位？
是否讓他帶領一次小專案，重建自信與影響力？
是否安排 mentor 角色陪伴？
是否更換分工，讓他轉換刺激與心境？
是否在團隊中設計小勝任務，讓他短期內看到成效？

　

四、 原型設計：設計小幅度試驗

選擇一項簡單的行動來測試，
例如：

給他一項小型專案任務，並在完成時公開肯定
一週內進行兩次有效對話，聚焦於他的觀察與建議
設計一個「任務地圖」，清楚列出他的任務對團隊的價值貢獻，
用可視化取代主觀感覺。

活動設計要「小而快」，不要一次試太大。

　

五、測試與調整：觀察改變是否發生

經過１～２週後，回頭觀察：

他在會議中是否有更多參與？
表情語氣是否有不同？
是否更願意主動回報與互動？
是否願意提意見或發問？

也可以再次訪談或詢問他的觀察，
例如：

「最近在新的任務裡，你自己有沒有覺得有一點不同？」

這樣做的目的，
是幫助他建立正向循環經驗：

「原來我主動參與，是有價值的。」

設計思考不是要你「包容所有態度不好的人」，
而是幫助你先釐清「這個人是否可教、可調整」，
以及「他之所以消極，是因為人，
還是因為制度或氣氛」。

當你用這樣的方法理性拆解態度問題：

就能避免情緒化決策（例如立刻換人）
也能建立一套可複製的團隊改變流程
更重要的是，
你讓「主動與當責」變成一種被設計出來的文化，
而不是靠運氣選到好人

對主管而言，
處理人的問題最難也是最耗心力，
但若我們願意：

把情緒變成分析
把責備變成定義
把孤軍奮戰變成共創行動

就能從這些看似棘手的「態度問題」中，
重新打造責任、信任與成長的文化。

互動留白：團隊問題中，「人」的問題怎麼解？

☐　你目前團隊中是否也有讓你困擾的成員？
☐　你認為他的行為背後，可能藏著什麼原因？
☐　你想從哪一個步驟開始嘗試改善關係與合作？

第一次做的專案，沒經驗又難估時程？

 第一次做的專案，沒經驗又難估時程？
掌握這四步驟，
從混亂中找出合理節奏

從一次意外出貨事故，
看見新手專案的隱藏危機。

在一家中型生活用品公司，
行銷部主導開發一款限量贈品，
預計搭配母親節檔期推出。

這是行銷部第一次主導完整專案，
團隊成員士氣高昂、創意滿滿。

設計草圖很快拍板，
外包商也順利找到。

但問題來了，
預計出貨日為５月５日，
直到４月２５日，
樣品才剛進公司，
還沒開始大量生產。

後端的品檢、包裝、物流等關鍵作業，
全卡在「還沒開始」。

最後只好倉促上陣，
導致包材尺寸不合、
物流標錯、甚至延遲出貨，
被百貨業者要求賠償、
也損及品牌信譽。

這不是不努力的問題，
而是沒經驗時，
常犯的「估錯時程」錯誤。

為什麼沒經驗，
時程就容易估錯？

剛接專案時，
大家常以為只要專案夥伴認真做、
照著Ｔｏ－ｄｏ　ｌｉｓｔ執行，
就能準時完成。

但現實中，
真正導致延遲的，
往往不是「某一件沒完成」，
而是：

‧　前一階段延遲，導致後面全部延後
‧　忘了安排交接期與緩衝時間
‧　沒注意到其他部門的作業時程
‧　以為今天交出去，明天就有回覆

特別是第一次主導，
沒親自走過每一步，
更難掌握「看不見的耗時點」。

所以，
與其硬抓時程，
更需要的是一套
「拆解流程、檢查依賴、安排緩衝」
的思考架構。

四步驟，
幫你從混亂中找出合理時程：

一、先別排時程，先畫出流程圖

用最簡單的方式，
把「這個任務從開始到結束」
需要經歷的步驟列出來。

像這樣的流程圖：

設計確認（３天）→ 發包廠商（１天）→ 打樣（５天）→ 修改樣品（３天）
→ 大量生產（７天）→ 品檢（２天）→ 包裝（３天）→ 出貨（２天）

光這樣看，
好像都很簡單？

再想深一點：
「誰負責這段？」
「這段需要多少時間？」
「前後有沒有依賴關係？」

你會發現：
「設計改版」可能需要等主管審核兩天；
「打樣」需要５天；
「大量生產」還要排產線，沒這麼快；
「包裝」要等包材先到，等等。

這一步驟的重點是
「用流程圖把隱藏細節具現化」，
讓團隊能一起檢視，
找出風險與關鍵點。

◎工具建議：流程圖、甘特圖、泳道圖。

二、標記「依賴關係」
與「無法壓縮」的項目

不是所有任務都能同時進行。

只要有「非得等前一項完成，才能開始」的，
就是「依賴關係」。

比如：
「包裝前一定要先完成品檢」
「廠商要有設計檔才能開始打樣」
這些，都是無法跳過的。

而「無法壓縮」則是指：
就算你催，也無法縮短的時程。

例如：樣品寄送物流就是需要三天；
包裝人力每天最多只能包２００組。

這兩類項目決定了整個專案的「最短時間」，
務必標示清楚，避免誤以為可以同時壓縮。

◎工具建議：關鍵路徑法、前置檢查清單

前置檢查清單如下：

前置檢查清單的用途與好處:

✅ 預防疏漏：在專案執行前即確認所有資源與條件，避免因遺漏造成延誤。

✅ 共識建立：透過書面確認，確保各方理解一致，降低溝通成本。

✅ 管理標準化：讓流程制度化，不依賴個人經驗。

✅ 提高效率：避免中途因資訊不足、資源未備妨礙進度。

前置檢查清單適合在以下時點使用：

1. 專案啟動前一週內，由負責人召集相關人員一同確認

2. 重大節點轉換（如從設計進入打樣)時，確保前一階段已  完成所有輸出物

3. 供應商合作前，作為雙方合約與交付依據

4. 與客戶溝通時，提升專業度與信任感

三、安排「緩衝區」與「檢查點」

實務中常見三種延遲來源：

１．跨部門溝通（如：等待採購簽核）
２．等待回覆（如：外包廠商需來回確認）
３．不確定因素（如：打樣不合要重來）

因此，合理時程不是「最理想狀況」的加總，
而是加入必要緩衝。

建議的做法是：
在關鍵節點後，安排「緩衝區」，
以及在每一階段結束後，加上「檢查點」：

‧　檢查點：任務是否完成？
　　結果是否符合下一階段需求？

‧　緩衝區：預留時間，吸收前一階段的誤差。

◎工具建議：
　里程碑排程、滾動式規劃

產品開發里程碑排程表如下：

四、把時間「往前抓」，
不是「往後補」。

許多人排時程時的錯誤順序是：

「我們５／５要出貨→ 品檢排５／３→ 包裝排５／２→ 生產５／１開工……」

這樣的排法會導致
「所有事情都剛剛好」，
一出狀況就全延誤。

正確做法是：
「從最早能開始的日子開始安排」，
一路往後排，並提早完成，
保留緩衝空間。

像是：
「今天４／１０，我們就能把設計圖交給廠商→ 打樣最快４／１７回來
→ 修改樣品到４／２１→ 大量生產從４／２２開始……」

將任務的起始點盡可能提前，
在條件允許的情況下提早啟動準備，
透過提早行動爭取彈性時間。

不要等到任務快到期才驚覺時間不夠，
避免「出事了再補救」，
因為補救行為往往會犧牲品質、
增加加班與壓力，
以及因為時間緊迫無法完整執行必要流程（如品檢、回饋修正）。

這種安排方式，
才有餘裕應對突發事件。

◎工具建議：
反向時程法、最早開始日

常見誤區：
不是你不努力，
而是「估錯起點」。

許多新手專案負責人其實非常認真，
也有責任感。

但之所以最後搞得焦頭爛額，
並不是能力不好，
而是因為：

‧　低估了「溝通等待」與「調整重工」的耗時
‧　沒有預留檢查與修正的時間
‧　用自己能完成的速度，當作整體速度的依據
‧　所有人都在趕，卻還是延遲

當你沒看見「背後的流程與依賴」，
就很容易只看到「這階段快點做完」，
結果整體時程卻更混亂。

用流程圖找出專案的時間地雷

以下是一個實際範例（簡化版）：

◎行銷贈品專案流程圖：

設計確認（３天）
　↓Ｙ
發包（１天）
　↓Ｙ
打樣（５天）Ｎ
　↓Ｙ
樣品修改（３天）
　↓Ｙ
大量生產（７天）
　↓Ｙ
品檢（２天）
　↓Ｙ
包裝（３天）
　↓Ｙ
出貨（２天）

若打樣不合格，
會回到設計修改再重打樣；

若包材未到，
包裝會延後；

每個箭頭其實都藏有風險與等待。

如果你是主管，
可以和新人一起討論流程圖與風險點；

如果你是專案負責人，
不妨每次都用流程拆解，
來幫助自己思考
「這件事應該多久做完」，
而不是只問「你什麼時候可以交」。

別讓沒有經驗，
成為混亂與延遲的藉口。

建立一套思考與排程的方法，
才是真正提升專案成功率的關鍵。

互動留白：
請試著畫出你的任務流程圖

請選擇你目前參與的任務，
回答下列問題：

☐　我目前的任務是：

☐　我的任務流程大致為：

☐　哪些階段一定要等前一階段完成？

☐　我發現最容易估錯的環節是：

☐　接下來我會多安排緩衝與檢查點在：

☐　我排的時間是理想的，還是有考慮現實風險？

「以前都這樣」真的沒問題嗎？三個親身故事告訴你突破舊思維的關鍵

 你有沒有曾經遇過這樣的情形？

當你提了一個改善的想法，
卻被別人一句「以前都這樣啊」輕輕蓋過，甚至連試的機會都沒有？

我必須承認，有些時候我會懷疑，
是不是自己太龜毛、太敏感、太愛多管閒事。
隨著歲月的累積，我愈來愈相信：
很多時候問題不是沒有，只是沒人說出來。

最近三個親身經歷的故事，都深深提醒我：
「不隨便接受『以前都這樣』，有時候就是進步的開始。」

【第一個故事】企業教室「播放聲音」的問題

前陣子，到一家科技公司授課。
進教室後，發現講台有設置音源線的插孔，
心想太好了，聲音應該可以從現場喇叭出來，
這樣學生會聽得比較清楚。

我照流程插上音源線，發現聲音仍然從投影機傳出，
那是一種單音、扁平、缺乏臨場感的聲音。
我試了幾種電腦設定都沒有改善，

請教現場的ＨＲ。她聽完後笑笑說：
「老師，我們一直都是這樣的，
其他老師也沒說什麼耶。」

接著，她找來資訊人員協助。
資訊人員也說：「這個系統用了好幾年了，從來沒有人反映過這個，
我覺得這樣沒什麼問題啊。」

我心裡有些掙扎：是不是我太講究了？
會不會讓人覺得我在挑毛病？

最後我還是覺得，既然今天是我來授課，
聲音清不清楚攸關學習品質，那我至少應該試試看。
我再次檢查接線，研究音源路徑，
最後終於讓聲音成功地從現場的擴音器中播放出來。

聲音從教室還場喇叭出來那一刻，
ＨＲ對我說：「哇！老師這樣調整後，真的差好多，
聲音變得很立體，而且後面的人也聽得一清二楚！」

她的反應，讓我鬆了一口氣，
也讓我再次體會到：有時候，
不是別人沒遇過問題，而是有沒有願意多去試試不同的解法。

【第二個故事】差點讓公司多花幾萬塊的線索

每年都會到這間家全球500大企業上課，
七月我來授課時一樣照慣例連接投影機，
卻發現畫面一直閃爍，有時甚至整個黑掉。
第一次遇到這種情況時，我以為是我電腦接觸不良，
試了一些方式後，最後用膠帶固定線路，儘量不去碰動設備

讓整天課程順利進行。

接下來在其他幾家公司授課時都沒有出現這種狀況。

本週五再次來到這家績優企業，

一接投影幕畫面出不來，就算接到了也一直閃
我拿起自備一條品質較穩定的ＨＤＭＩ線想來試試看。
問題是，他們原有的ＨＤＭＩ線是走內管線，
換線似乎不是那麼容易。

我找了一下線路的接頭，
拆開桌面抽屜下方的板子，找到與主機連接的原始接口，
重新接上我的線，畫面立刻穩定了，閃爍的問題也消失。

負責的行政同仁告訴我：「其實有很多老師都和我們反應投影機不穩定
我們本來都以為是投影機壞掉，最近正考慮是不是要整台換掉，
結果居然只是線的問題？」

我笑著回答：「這條線大概三百塊而已，還是我送你們！」

他們也笑了說：「老師你不用幫我們出啦，
以我們的營收，我們自己去買一條新的沒問題！」

 

這讓我再次感受到：如果不深入一點去追原因，
我們可能會為錯誤的問題，找錯誤的解法，甚至花冤枉錢。

【第三個故事】社區財報的潛藏漏洞

內人這一年擔任我們社區的管委會事務。
擔任的第一次開會，在委員們希望我們提出一些想法後

我便提出幾個為社區好的做法及建議，並表示我願意來處理。

一開始，一位在管委會資歷非常多年的委員(前主委)表示：
「我們以前就是這樣做的，大家也都沒說什麼。」

這句話我聽了也能理解，畢竟大家都是志工性質，
過去的制度運作起來也沒出大問題。

我還是忍不住想：如果我們可以把資料整理得更清楚，
決策不是會更有依據嗎？

回家後，我們整理過去五年的社區財報資料，
發現一些項目的支出明細其實可以更透明、精簡，
身為監委的內人很細心地把財務報表做了彙整，
我重新用圖表呈現出資金流向與異常支出，
並和其他委員們說明可能的改善方向。

出乎我意料的是，當我們把報告放出來時，
過去那位覺得運作都很好的委員竟然點頭說：
「啊，這樣整理真的比較一目了然，
我們之前其實有些支出是混在一起，看不太清楚的，
謝謝你們幫忙。」

我們沒有「打掉重練」，也沒有強推改革，只是多花一點力氣，
讓過去的資料說話，用可視化的方式，讓問題自己浮出來。

 

那一刻，我更確信：
「堅持不是為了唱反調，而是希望讓事情變得更清楚、更有效率。」

 

每一次的經驗，都讓我更深地體會：

「沒人反映」不代表「沒問題」
很多問題只是沒人有空、多一事不如少一事、
不敢說或不想說。
但不說，不代表它不存在。

「以前都這樣」只是習慣，不等於最適合。
傳統的做法未必不好，
只是世界改變很快，需求也在變，
不試著更新，就容易跟不上。

問題有時不是成本高，而是觀念卡。
很多解法不是要花大錢，
而是需要多一點觀察與行動的勇氣。

不只是改善技術，而是改善思維

有時候我會想，如果當初我選擇沉默、選擇妥協，
那些聲音、畫面、數字，
也許就會繼續模糊、閃爍、失焦下去。

然而當我們願意花一點時間，
試試看、問問看、堅持一下，
不只是眼前的問題被解決了，
更重要的是，我們打開了讓系統變得更好的那扇門。

提醒自己，
別讓「以前都這樣」成為我們不前進的理由，
讓每個當下的選擇，成為通往更好的起點。