人員穩定背後的問題~鯰魚&木桶效應思考

Mr. E上次針對基層人員(作業員級)的流動性作調整看來有成效,
老闆看到了就問:
"同樣的狀況針對其他間接單位時,會是甚麼樣的情形呢?"
人資小孫 先針對所有間接單位人員離職時,進行主管訪談
大多數的人回覆的是家庭因素、生涯規劃等問題
Mr. E笑著說,這都指是官方回覆,
"我們要安排一些人以非正式聊天方式,問出真正的狀況"
人資以非官方做法進行後,有趣的是:得到完全不同的答案
這時員工比較會回答心裡的想法:
如要跳槽到其他公司、薪資福利不夠、
不喜歡主管、和其他人處不好等
小孫 接著詢問:那我們要進行怎樣的動作呢?
Mr. E :"針對間接單位及工程師等級的人員
我們要安排的是完整的職涯規劃、
配合KPI的激獎勵制度、並讓員工保有部分的舞台,
像大公司3M的作法是保有15%的自由時間,讓工程師自由發揮創意
並讓員工體認我們真正用心為員工著想,
為其安排相關的教育訓練。"
小孫又問:"這樣就夠了嗎?"
Mr. E :"不夠,要促進團隊進步,也可運用鯰魚效應的方法"
"鯰魚效應 ?"
"是的,沙丁魚在運輸過程中成活率很低。
後發現,若在沙丁魚中放條鯰魚,存活率會大大提高。
因鯰魚到了陌生環境後,就會四處亂遊,
這對於好靜的沙丁魚來說,起到了攪拌作用;
而沙丁魚發現多了這樣一個異已分子
變的很緊張,加速遊動。於是沙丁魚的缺氧問題就解決了。"
小孫 舉一反三說:"所以運用鯰魚效應的概念,
讓團隊避免過於安逸可以讓團隊更進步。"
"是的。另外,不是讓所有員工都留下來才是好的制度,
團隊水平要一直調整,這又和木桶理論有關。"

"木桶理論 ?"
"是的, 組成木桶的木板如果長短不齊,
那麼木桶的盛水量不是取決於最長的那一塊木板,
而是取決於最短的那一塊木板,
所以如果團隊最差的份子就會降低團隊的水平。
在留才的同時,我們要不斷進行適度的調整制度。
將水平低的透過訓練拉起,若無法改善有不適任的,
該淘汰的就不要客氣,
汰劣擇強,避免劣幣驅良幣的狀態, 
也讓員工能感受到被留下來的驕傲。"
"提高了水桶的盛 水量,自然而言也增進了員工的向心力了"

"是的,我們一起來試看看吧!"Mr. E充滿信心的說。