KPI錯誤用可惜;KPI正確用可喜

KPIKey Performance Indicators,關鍵績效指標),
其意思是執行策略管理時所訂定的關鍵績效指標,


一般常見KPI就是:客戶滿意度、營收、產能、週轉率、利潤、達成率...

KPI理想狀況,公司要透過分工給各部門,
期望成效成超過各單位產生結果的總和
但實際上,很可能是各單位依照自己能力來設定部門KPI
如果團隊中成員的KPI對照公司設定的營運目標或KPI
很多人會發現沒有正相關性

如果研發的指標是開發新產品數量或專利數,
結果有可能是發展出一堆沒有用的產品或專利
如果生產的唯一KPI指標是良率,
那生產主管有可能就堅決不希望切單換線;
不願意配合實驗對產線造成影響
這背後最大的問題都在高階主管沒有了解KPI或目標管理的價值,

若大家只是為了追求自己的KPI就有可能會忽略的整體的呈現
公司發現不太好結合公司營運
最後結果可能是每年都啟用新的指標;要改新的考核方式,
然後會和大家宣佈:
"今年的不準確,明年要改新的所以今年的考績不看KPI..."

如果我們把績效分比做分數
如果將孩子在學校的分數是上學最重要的KPI績效,
當家長、學生和老師眼中只有考試分數來衡量老師和學生的優劣時,
他們就會開始用一些特別手段的方式來達到這個目標。
比如:死記硬背,記考試套路,作考古題……
但學習思維邏輯能力徹底變成某種形式。

然而,這樣的分數,真的對人格發展就是最好的嗎
考試的成績只能代表這個人在這個時間點對這些知識點的理解,
相同的,傳統績效考核在本質上,
就像學校以分數論英雄,而忽略員工的成長和素質

KPI難道錯了嗎? 這麼好的工具為何會變成這樣
只能說,刀子可以切水果;也可以殺人,但不代表拿刀子就是錯的
KPI本身非落後的管理技術,真正的本事在將KPI正確的運用
譬如:設備不單純以維修時間、妥善率來衡量
而是以整體設備效率OEEoverall equipment effectiveness
是評量生產設備更有效運作的指數
透過可用率*表現指數*質量指數,
表現實際的生產能力相對理論產能的比率

這時有另外一個工具可以一起搭配使用,
就是OKR ( Objectives & Key Result)
OKR是透過不斷檢視作為是否符合並靠近目標的方式來運作
主要解決目標聚焦問題;從人性角度讓團隊一起朝向目標
譬如:OKR的目標:想讓營收提升10%
其關鍵成果Key Result在市場推出試銷產品、
帶來20個以上關鍵客戶...
針對最終要達到的目標,作出相關性的關鍵成果


最近很紅的ㄧ句話:"你能想像,五年後的你,是在作甚麼嗎?"
如果你的目標是五年後創業,那麼你在四年內就應募集到該有的資金、人脈、準備好相關的技術
那在三年內、兩年、甚至一年內都有應該要做好的關鍵成果

鈴木一郎從國小就朝向職業棒球選手的願景邁進,
當其他孩子遊戲時;他苦練球
他心中的願景目標就是:"成為專業的職業棒球選手"
所以在此之前要先打進代表隊;在國小要先被選進校隊...
每個關鍵成果都是朝向目標的重要階段

從流程角度,OKR是結果回推;KPI是步步向前
兩者沒有衝突,也可以並存
有機會再來談談如何兩劍併用

學校的PDCA 思考及推動


本文轉載: 新生醫專 秘書處 王老師 講座心得

學校的教學、行政工作,
習慣使用 PDCA 思考及推動。
常在學校計畫中,寫到運用 PDCA 管考。
因爲熟悉,所以常用。

在學校推動內控工作。
最重要是觀念的導入。
就是,將好的管理觀念或工具,
推薦給學校同仁。

尋尋覓覓一年多...
接觸多位講師!
終於找到最能活用 PDCA 的講座-陶育均老師。
也順利邀請陶育均老師蒞校,
傳授「活用 PDCA 」技法精髓。

精彩的講座,雖聽第二次,
還會有更深的想法。

結束後,多位同仁私下表示:
怎能,如此融會貫通 PDCA
怎能,製作出如此精簡易懂的投影片?
怎能,跟投影片如此配合?

見過的一級棒 PDCA 課程!

作好目標管理的兩個工具


作好目標管理的兩個工具
受人資小週末邀請分享目標管理,
在開始上課之前,有幾位人資夥伴就私下和我談到
公司常常會發生到了年底打績效考核時
發現有一些問題:

1.打績效和原本設定的目標無法作連結
2.年底打績效時才發現主管和員工之間想法有很大的落差
3.甚至某些部門的KPI很難訂
4.許多同仁反應:很多例行的工作和績效沒有直接關係,
  寫績效時不容易呈現
因此想在年""也設定績效評核機制
但又不確定該怎麼來安排最適當...


於是我簡單的回覆:
"績效管理的連結性的確有很大的學問
  我們可以先具焦在公司的願景在哪,訂出來的戰略目標是甚麼
  所以團隊的要作的關鍵成果應該要有哪些
  給予每一員工35個目標,每個目標設定34個關鍵成果。
  並強調每個關鍵結果必須以朝向目標為主
  先專注在面對這些關鍵項目,
  每天往對的方向走,自然就會往目標前進"


"績效管理的部分,不論是自我檢核還是主管檢視
  在過程中一定要經常檢視
  在公開透明的目標與關鍵成果中讓進度赤裸裸的展現
  如果有發現和目標有偏差就立即調整
  就不會有到年底才發現有很大的失誤"


"那日常應該要怎麼運作呢?"
"年初制定OKR後,平時每周會議評估進度,
  在季度期中檢查調整任務,季度期末盤點分析討論
  整體來說最好的週期頻率就是: 周檢視、月面談、季打分、年設立
  透過制定OKR→聚焦執行→檢視調整→分析改善四動作逐步完善。
  而這四個步驟,其實就是我們常聽到的PDCA"


"另外,針對部門的KPI,我們是否可以思考看看該部門的使命是甚麼
  能為公司創造甚麼樣的價值,我們再來定義
  一般成熟、固定、生產作業的部份很容易定義出KPI
  但屬於創造性、開發性、新發展的團隊,以OKR的指標會更適合。
  透過敏捷式的PDCA,快速的因應變化,高效達成目標使命"


整合來說,我們可以將OKR+PDCA兩個工具結合搭配運用,
透過幫助「保持專注」「保持審視」的OKR+PDCA
上面的問題自然迎刃而解

經過這神奇方法,任務達成率變高了

本文轉載麻葉餐飲集團 魏幸怡執行長

這是一堂從報名就開始學習的課程
上課前一個月已經將學員組成群組並且引導學員完成任務,
群組發文的節奏就感覺已經進入PDCA的循環了,
分階段、設時間、任務化、建立規則


課程一開始老師就問到目標設定為甚麼沒辦法達成的原因,
第一步驟就打動我,分段設定、分段執行、分段確認分段達成,
有時候想很多,完成的很少,原來是太貪心了,
忽略了很多的步驟、細節,
老師給了很多的方法和工具來幫助目標達成。


下課之後進行的第一週,就試著先檢核目前尚未完成的專案原因,
再拆解各項階段性目標,針對差距找出問題套入5W2H
並且溝通一個獎懲規則,公告給每一個團隊成員讓大家共同完成,
目標不是主管一個人的,
而是每一個人都要盡最大的努力去完成共同的目標,
並請最高主管協助確認檢核,再針對落後的指標改善再確認。

經過這個修正,在這週看到任務達成率變高了,
並且人人都可以有發揮擅長的地方,
讓對的人完成對的事,不但達成目標也增加成就感。

這就好像在課程當中一開始我們這組的成績是落後的,
但是在經過修正、討論戰術之後獲得逆轉勝的冠軍


雖然下課不到10天,但是已經在團隊產生變化,
可以說善用PDCA真是太神奇了