話說Mr. E在面對客戶反應品質問題異常不斷，各單位無立刻改善前提下
他向P顧問請益；P顧問首先請Mr. E 從各段重新檢視，
針對生產需要經過A-B-C段製程，各段製程反應如下:
A段為半成品成形，A段 主管很大聲的說明:"我們良率最高，常因為B、C段問題良率低，無法達成客戶需求數量，而讓我們又重新開機生產半成品，到底後製程有沒有辦法阿"
B段主管主要負責表面加工成形，低著頭說:"我們雖然良率最低，但所需要生產的時間最長，工藝也比較複雜，所以很明顯需要更多的體諒及資源"
C段負責成品組裝的擔當表示:"我們是負責公司最後的成品出貨，廠內對成品品質要求特別嚴格，很多問題都是到了後段出貨才發現是前面源頭的問題"
P顧問請Mr. E仔細研究了一下三段流程，發現第一段原料可再利用，
但經過表面加工後的半成品及成品及不可再利用，因此要求B，C段的生產良率務必提高。
但經過表面加工後的半成品及成品及不可再利用，因此要求B，C段的生產良率務必提高。
另一方面，發現有很多在B，C段的問題其實來自A段並未做好控管，因此確定相關檢規後，重新定義在A段的標準，請品保在A段時加強檢視可能會影響到後段製程的性能。A段的半成品成形主管立刻抗議:"我們明明是三站中良率最高， 問題不在我們這裡，怎會加強我們的檢驗?"
Mr. E不疾不徐的說明:"唯有提早檢出後面可能的問題，讓後段不致缺料，才可降低你重複開機的機會，你是否希望一次開機就好?"因而讓A段沒話說。
再來，針對B段表面加工處理前，準備部分調機件及備料在B段前，讓B段有充分的準備資源，並強化首件檢驗，有問題立刻調整，強化PDCA中的Check & Action。再派品保有經驗的同仁多關注在此製程的輔導，讓此製程更穩定。
最後是針對C段組裝提出很多問題來自源頭，就安排讓A，B段主管共同關心成品的問題所在，有成品問題即找大家一起處理，讓大家知道要順利出貨不是自己負責該站沒問題就結束了。
Mr. E向大家宣導: "我們不接受不良品，不生產不良品，不流出不良品"這就是三不政策。前段問題在前段就克服，不讓這些問題留到後段。好的半成品交給下站，即為對內部客戶之服務。
創造了內部客戶關係後，各部門狀況會變得如何?請拭目以待