PDCA做的好；上台準備沒煩惱

佑哥最近有場很重要的演講；和Mr.E討論

"Mr.E 我知道您常有在輔導人演講"

我有看了很多有關上台技巧的文章

自己也有上百次演幾經驗；然而還是想請問一下

針對我這場演講，你會給我甚麼建議呢?

"落實做好PDCA"Mr.E堅定地看著佑哥回答

"PDCA不是用在品質改善方面嗎?"很有常識的佑哥追問

的確戴明博士初步是將PDCA用在品質控制為主

透過:規劃（Plan）、執行（Do）、查核（Check）、行動（Act）階段

確保衡量實現的結果和目標趨於一致。

後來大家發現，如果實踐和進步的行動讓每次的目標都能達成。

PDCA就可以應用在各種目標管理；工作改善；流程優化等各方面

佑哥表示:"迫不及待等到切入重點，願聞其詳"

 

Mr.E緩緩道來:

1.首先是計劃Plan階段:

   先思考想要讓聽眾聽到甚麼，

   因為重點不是你講了甚麼，而是聽眾帶走甚麼

   有了想法訴求後，為主題定調

   可用心智圖或便利貼法將各段架構、內容重點、各段聽眾感受寫出來

   如果要讓演講非常有特色；也可以加上精采元素的設計

2.其次是執行Do階段:

   開始寫文稿；然後針對演講時間給予分配

   在這過程要特別注意階段里程碑

    "甚麼是階段里程碑呢?"佑哥表示有在專心聽

    就是從準備；寫稿；練習；上台每個階段設定完成時間及標準

    這樣就很清楚要做到甚麼程度叫做好

    譬如一篇10分鐘演講，文稿有4000個字就一定講太快或講不完；

     可以設定1600~2000字範圍

    練習階段可以設定到不用看稿也能自然講出來

3.再來是檢核Check階段:

   模擬最後驗收的方式

   大考就用模擬試題驗證；比賽就用練習賽方式驗證

   演講可以先用錄音錄音方式，再找人練習上場演練當檢核

   在檢核時除了自我檢核以外，要找客觀的旁觀者才能發掘自己的盲點

   因為每個人都無法看到自己的背影；

   (兩面鏡子的方式；也是檢核的手段)

   透過檢核，可以虛心地找出自己的問題點

   白居易定稿前會找老婆婆，讓大家聽看看是否容易理解

   讓不同層次的人都容易懂，達到真正表達目的

   終成為一代詩王

4. 最後是行動Action階段:

   這裡談的行動Action，和執行Do不同，

   主要是透過檢核Check之後，因為有發現尚有不夠理想之處

   針對缺失進行優化調整改善

   所以PDCA最起碼要做兩輪以上才有效果

   很多人在重要演講前練了上百次都是很正常的

   透過每次練習Do之後，檢核Check狀況，優化調整Action

   練習過程就會發現要再修飾文稿；調整講話方式；演講的技巧

   逐步完善到盡善盡美境界

佑哥聽到這裡說:

"失敗的人才找理由，我要為成功找方法，看來今天我找到好方法了。"

延伸學習:演講該怎麼訂好主題呢？

原來萃取案例的訣竅，沒有想像這麼難

是否有遇過這樣的情境；身邊有朋友因表現特優被選為楷模

結果請教他為什麼這麼優秀時；他不是不願意分享，

而是自己也講不出來成功訣竅是甚麼。

即便有些績優員工在分享會上滔滔不絕；其他同仁只會說好棒棒

然後不知道怎麼複製其成功經驗成為公司的重要資產。

很多主管站在置高點看全貌，

然這在大多的受眾在地表上遇到的問題經常會不一樣

高階分享的經驗對基層員工卻沒有感覺；沒有依需求找到切入點。

很多企業面齡中高階人才退休潮；請這群屆退人才分享過去經驗時

很多人都無法具體說出自己的寶貴經驗。

的確自萃觀點是不容易的；

有時候要透過客觀的他人或教練引導提問才有辦法找到

然而，不論自萃或他萃，有沒有更有系統性的方法呢?

這些問題，在案例萃取的方法論中，就可以找到解法

秉持著終身學習的態度；5月向Wally老師學習"案例萃取"課程

這知識管理的套路；幫助同仁釐清自己也不清楚的成功原因

分析當時事件發生的來龍去脈，再拆解出成功的套路。

舉例來說；要能萃取出高級精油，需要有三個步驟:

1.植物精油萃取-找案例

2.從花果葉提煉-做萃取

3.得純精油製品-變成品

在這快速變化，大家都想快速獲取資訊的時代

這當中三段各自有其價值；也有各自的關鍵；譬如:

如何萃取出抽象的描述；聚焦在有效的行為

將拆解出來的動作變成他人可複製的流程。

怎麼用STAR重新整理案例。

他萃(向他人萃取)需運用精準提問的技術

(除了Why，How，What以外的BTC 訪談)。

不論自萃或他萃，面對發生過的案例，都有個很重要的復盤技術

這就是將PDCA中Check；檢核在執行Do階段；

看有沒有可以複製成行為模式之處，篩選出有價值和沒價值的動作；

並運用ECRS( 消除 合併 重排 簡化)的手法，讓深度萃取更精準

這階段就會進入到PDCA中A的步驟，建立出好的套路

藉由此次過程，我重新檢視當初快速開發出桌遊的方式

從我當初如何由自創出學習型桌遊，

到將此設計思考套路轉給家人

能讓小兒自己開發出桌遊的方式

透過有效知識萃取的方法，不論工作技巧或生活專長；

都可運用萃取方式來提升團隊；家庭成員整體的能力

清楚知道如何複製自己或身邊人成功的模式，解決隱性知識問題

讓知識萃取/經驗萃取/實踐萃取的核心-成為有價值的影響力

原來萃取案例的訣竅，沒有想像這麼難

演講該怎麼訂好主題呢？

 有沒有這種可能，聽眾看了你的主題來決定是否要花時間認真聽下去

主題就顯得非常重要，那麼演講該怎麼訂好主題呢？

訂主題時不只從自己角度，更要考量從聽眾角度，選擇聽眾喜歡的話題

你猜猜看，大多數的聽眾喜歡什麼主題呢？

（1）       要滿足求知慾。

大部分人都對於陌生領域或神秘不可及的事物充滿了探索的慾望，

希望能掌握各類知識，解除內心的迷惘和困惑，

充實和發展自己，這是人類生存的本能需要。

（2）刺激好奇心的主題。大家都聽過，好奇心會殺死一隻貓，

所以我們可以通過各類的八卦趣聞、名人軼事、科學幻想、

突發事件、傳說故事經歷等內容，來激發聽眾的好奇心。

美國《連線》雜誌創始人凱文·凱利的一個演講話題是—

生活在完全沒有隱私的世界是種什麼體驗？當看到這樣的話題，

會不會有調動起聽眾的好奇心的感覺呢？

（3）與聽眾利益息息相關的主題。

當有涉及自己切身利益的事情時，群眾一定會非常關心。

所以舉凡關係到民生基本需求食、衣、住、行、育、樂

乃至未來發展等利益相關的演說必定會受到歡迎。

高明的演說者更會把間接涉及聽眾利益的話題；

轉化為與聽眾直接相關的話題的能力。

（4）有關信念和理想的主題。思考一下；

如果沒有探索、沒有理想、沒有事業的生活將是一片空白。

自主以來，人們一直在探索和追求信仰和理想。

因此有關這方面的話題定能吸引許多高層次的聽眾注意。

（5）故事或話題性主題。若能在演說中穿插些故事類為主題，

相較平淡無稽、過於嚴肅沉悶的內容，

更能在短時間內提起聽眾的興趣。

當然，這個主題絕對是和講者有關係，講起來切合有感覺的

也容易讓聽眾看到主題就會和講者聯想在一起。

 

選擇主題是個PDCA的篩選過程，可以先發散篩選出你親身經歷的，

再從親身經歷的事件中選擇你熱切想傾訴的，

最後從你想要表達的幾個話題中，再選擇出聽眾最喜歡聽的。

範圍不斷縮小，話題逐步浮出，一步一步篩選，

就會找到自己演講的主題！

總結:給演講確立主題方法

1.親身經歷過的話題

2.熱切想傾訴的話題

3.選聽眾喜歡的話題

延伸學習: PDCA做的好；準備演講沒煩惱

用創新佈局六步驟找出新市場及潛在需求

 "每次老闆都叫我要創新，問題是到底還有甚麼地方可以創新阿?"

阿源的煩惱向Mr. E訴說，表示公司專利實在很難再有甚麼新方向了

小珍也說"老闆一直要我開發新市場，我也不知道去哪裡找"

"兩位的問題，要不要試試用創新矩陣來找可佈局的方向"Mr. E回覆

"只要有機會都想試，可以怎麼來進行呢?"

 

Mr. E移動了一下位置；同時拿出了筆和紙，推了眼鏡後開始認真說:

我們可以把其分為六個步驟:

(A)先分析現況

    "現況遇到了甚麼挑戰? 有甚麼無法突破的瓶頸

    可以將市場競爭狀況列出來，確認一下目前公司所在的地位

    以客戶價值為導向的企業-是以解決客戶需求為優先

    在此時主要是以市場滲透策略聚焦為主

    然而也可以思考有沒有被動化為主動的機會"

    小珍問到:"主動的機會要怎麼尋找呢?"

    Mr. E表示，這就可以從下一個步驟來探索

(B)在目前尚未是我們客戶中，挖掘可見的客戶或可見市場

    首先辨識客戶：將客戶類型分成以下幾種:

 準顧客/不滿意型顧客/拒用型，以及未被鎖定型

    "區分客戶與非顧客的目的是?" 小珍提出

    "針對目標客群，要盡量提供:體驗、體諒、體察的機會"

    "這是指B to C的類型吧；我們公司是屬於B to B的"小珍很專心地的樣子

    "是類似的，只是轉換成找到 to B的Key Man"

    "大家都知道要瞭解客戶需求：滿足客戶期望與選擇

     然而除此以外，還要找出顧客消費障礙：

     從技術障礙、通路管道、使用乃至維護產品之風險，乃至專業知識的問題

     如果有必要，甚至進行教育客戶的安排

     在這個過程就有機會尋找出新的機會；就是市場開發策略

 

(C)在公司現有服務客戶中，找到新的產品需求

  不論是B或C的客戶，傾聽客戶聲音後轉成對應之功能需求

    "客戶聲音要怎麼轉成對應之功能需求呢?"

    "可以使用另外一個工具，就是QFD品質機能展開"

    "喔，就是我聽過沒用過的這個工具"阿源笑著插話

   "將使用者需求與期望的鴻溝，轉化成我們可以開發的新產品

    運用差異分析，探索出舊客戶新需求的發展

    這就是所謂的產品開發策略"

(D)轉型策略

     "然而，當有一天公司不想只做聚焦市場；希望拓展更多機會"

     "講到我們了"小珍拍著胸脯

     "針對於原有產品打到新的客戶；或是原有客戶推廣新的產品

     就是屬於相對客製化的多角化策略

     前提是公司資源夠多，有能力就可以開始往這方向發展"

    

(E)價值情境

    如果要更高一階，再用九宮格法解析從過去到未來的搭配

    挖掘出新的需求，不論是找到目標商機來提高價值

    解決突破性問題來拉大差異；發掘出利基點

    或是在產業合作伙伴中創造供應鏈系統價值

   這種破壞式創新的策略定位，有人稱藍海策略

    就是走在最前端的突破，當然相對要冒的風險也是頗高

   企業領導人都屬屬於願意創新冒險，就會選擇嘗試新發展

 

(F) 找出服務及機能缺口

   再來就是回覆阿源的問題，新專利布局及新發展

   可以透過創新矩陣，推估出目前尚未看到的產品及需求

   從顧客導向的市場挖掘出有可能讓顧客更滿意的更高價值層次

   搭配產品分析等手法，藉此找出未來可開創的產品

   此類的產品端創新（來自供給端或是技術推力）

    或者是功能端創新（來自需求端或是市場拉力）

   一方面會提升技術端價值；也可找到進行專利部署的機會

   另外一個部分；可以運用產品分析相關開發工具

   開創出服務介面端價值；創造出新的市場和客戶

   阿源說:”看來我找到了答案，這到底是用甚麼樣的手法?”

   Mr. E回答:”這是創新矩陣，可以突破慣性思維框架重新定位

   透過系統化的運作模式建立完整的創新體系”

想找到對的人這衝突事件；用TRIZ居然找到答案

Kevin問了 Mr. E一個問題：

如果"想找到對的人，然而經費有限"；該怎麼辦才好

Mr. E回答：當遇到衝突矛盾時，我們可以用TRIZ這套工具來解喔

Kevin表示：有聽你提過TRIZ這套工具，感覺好像很難ㄟ

Mr. E回：其實不會喔，我們就以你現在遇到的問題來做實例

 

想改善：適合對應性；又希望避免成本的浪費；

我們透過TRIZ矩陣表查出來就會找到這三大方向：

1.局部品質

2.改變參數特性

3.動態可變性

-->如果你看到這三個方向你會想到甚麼呢?

Kevin看到這三個，說：

1.局部品質 就表示現在人不要找完美的，

   或許履歷的要求標準先不要這麼高，先針對需要的特徵或技能就好

2.改變參數特性：有很多方向，

   (1)從找人方式如：招募方式多元，學校建教合作，仲介等各種管道

   (2)員工制度調整如：薪資福利；增加招募獎金、推薦獎金制度

   (3)部分工作是否有機會改成自動化，變成不須這麼多人工

3.動態可變性

    (1)彈性制度調整如：上班時間自由度、工作彈性；工作改遠距上班

    (2)全職改成兼職工；從本籍開放外籍；開放計時工；聘僱等可能性

    (3)部分項目是否有機會外包

Mr. E笑著說；只看三個方向，你就回答呢這麼多答案

Kevin回覆：所以我需要有人給我方向，

問題難就難在一開始要輸入甚麼Input才能得到這結果

 

Mr. E解釋到："TRIZ通過專利的分析研究，

提出用39個工程參數來描述技術矛盾，

在實際應用時，要把兩個矛盾的性能用39個工程參數來表示，

就實際工程技術中的矛盾轉化為一般的標準技術矛盾，

再用39個通用工程特徵參數組成的39×39正方矩陣，

得到40條解決技術矛盾的發明創新原理去解決。"

Kevin問"那：39個工程技術參數有那些呢?"

（1）運動物體的重量：運動物體多受到的重力。像運動物體作用於其支撐或懸掛裝置上的力。

（2）靜止物體的重量：靜止物體所受到的重力。如靜止物體作用於其支撐或懸掛裝置上的力。

（3）運動物體的長度：運動物體的任意線性尺寸，通常都談長度。

（4）靜止物體的長度：靜止物體的任意線性尺寸，通常都談長度。

（5）運動物體的面積：運動物體內或外部具有的表面面積。

（6）靜止物體的面積：靜止物體內或外部具有的表面面積。

（7）運動物體的體積：運動物體所占有的空間體積。

（8）靜止物體的體積：靜止物體所占有的空間體積。

（9）速度：物體的運動速度、過程或活動與時間之比。

（10）力：兩個系統間的相互作用。力=質量與加速度的乘積。

（11）應力或壓力：單位面積上的力。

（12）形狀：物體外部輪廓或系統的外貌。

（13）結構的穩定性：系統的完整性及組成部分間關係。磨損、分解及拆卸都降低穩定性。

（14）強度：物體抵抗外力作用使之變化的能力。

（15）運動物體作用時間：運動物體完成動作的時間、兩動作間的時間度量。

（16）靜止物體作用時間：靜止物體完成動作的時間、兩動作間的時間度量。

（17）溫度：物體或系統所處的熱狀態，含其他熱參數，如影響改變溫度變化速度的熱容量。

（18）光照度：單位面積上的光通量，系統的光照特性，如亮度、光線質量。

（19）運動物體的能量：能量是物體做功的度量。能量=力*距離。包括電能、熱能及核能等。

（20）靜止物體的能量：能量是物體做功的度量。能量=力*距離。包括電能、熱能及核能等。

（21）功率：單位時間內所做的功，即利用能量的速度。

（22）能量損失：爲了減少能量損失，需要不同的技術來改善能量的利用。

（23）物質損失：部分或全部、永久或臨時的材料、部件或子系統等物質的損失。

（24）信息損失：部分或全部、永久或臨時的數據損失。

（25）時間損失：活動所延續的時間間隔。改進時間的損失指減少一項活動所花費的時間。

（26）物質或事物的數量：材料、部件及子系統的數量，可被部分或全部、臨時或永久改變。

（27）可靠性：系統在規定的方法及狀態下完成規定功能的能力。

（28）測試精度：系統特徵的實測值與實際值之間的誤差。減少誤差將提高測試精度。

（29）製造精度：系統或物體的實際性能與所需性能之間的誤差。

（30）物體外部有害因素作用的敏感性：物體對受外部或環境中的有害因素作用的敏感程度。

（31）物體產生的有害因素：有害因素將降低物體或系統的效率。有害因素是由物體或系統操作的一部分而產生的。

（32）可製造性：物體或系統製造過程中簡單、方便的程度

（33）可操作性：要完成的操作應需要較少的操作者、較少的步驟及使用盡可能簡單的工具。

（34）可維修性：對於系統可能出現失誤所進行的維修要時間短、方便和簡單。

（35）適應性及多用性：物體或系統響應外部變化的能力，或應用於不同條件下的能力。

（36）裝置的複雜性：系統中元件數目及多樣性，如用戶也是系統中的元素將增加系統的複雜性。掌握系統的難易程度是其複雜性的一種度量。

（37）監控與測試的困難程度：如果一個系統複雜、成本高、需要較長的時間建造及使用，或部件與部件之間關係複雜，都使得系統的監控與測試困難。

（38）自動化程度：自動化程度：系統或物體在無人操作的情況下完成任務的能力。

（39）生產率：單位時間內所完成的功能或操作數。

Mr. E回覆：我們可以先分成六大類別，再下手去找對應的參數；如表

Kevin說：太好了，這樣就快太多了，感謝Mr. E的分享