KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），
其意思是執行策略管理時所訂定的關鍵績效指標，
一般常見KPI就是:客戶滿意度、營收、產能、週轉率、利潤、達成率...
KPI理想狀況，公司要透過分工給各部門，
期望成效成超過各單位產生結果的總和
但實際上，很可能是各單位依照自己能力來設定部門KPI
如果團隊中成員的KPI對照公司設定的營運目標或KPI，
很多人會發現沒有正相關性
如果研發的指標是開發新產品數量或專利數，
結果有可能是發展出一堆沒有用的產品或專利
如果生產的唯一KPI指標是良率，
那生產主管有可能就堅決不希望切單換線；
不願意配合實驗對產線造成影響
這背後最大的問題都在高階主管沒有了解KPI或目標管理的價值，
若大家只是為了追求自己的KPI就有可能會忽略的整體的呈現
公司發現不太好結合公司營運
最後結果可能是每年都啟用新的指標；要改新的考核方式，
然後會和大家宣佈:
"今年的不準確，明年要改新的，所以今年的考績不看KPI..."
如果我們把績效分比做分數
如果將孩子在學校的分數是上學最重要的KPI績效，
當家長、學生和老師眼中只有考試分數來衡量老師和學生的優劣時，
他們就會開始用一些特別手段的方式來達到這個目標。
比如：死記硬背，記考試套路，作考古題……
但學習思維邏輯能力徹底變成某種形式。
然而，這樣的分數，真的對人格發展就是最好的嗎
考試的成績只能代表這個人在這個時間點對這些知識點的理解，
相同的，傳統績效考核在本質上，
就像學校以分數論英雄，而忽略員工的成長和素質
KPI難道錯了嗎? 這麼好的工具為何會變成這樣
只能說，刀子可以切水果；也可以殺人，但不代表拿刀子就是錯的
KPI本身非落後的管理技術，真正的本事在將KPI正確的運用
譬如:設備不單純以維修時間、妥善率來衡量
而是以整體設備效率OEE（overall equipment effectiveness）
是評量生產設備更有效運作的指數
透過可用率*表現指數*質量指數，
表現實際的生產能力相對理論產能的比率
這時有另外一個工具可以一起搭配使用，
就是OKR ( Objectives & Key Result)
OKR是透過不斷檢視作為是否符合並靠近目標的方式來運作
主要解決目標聚焦問題；從人性角度讓團隊一起朝向目標
譬如:OKR的目標:想讓營收提升10%，
其關鍵成果Key Result在市場推出試銷產品、
帶來20個以上關鍵客戶...等
針對最終要達到的目標，作出相關性的關鍵成果
最近很紅的ㄧ句話:"你能想像，五年後的你，是在作甚麼嗎?"
如果你的目標是五年後創業，那麼你在四年內就應募集到該有的資金、人脈、準備好相關的技術
那在三年內、兩年、甚至一年內都有應該要做好的關鍵成果
鈴木一郎從國小就朝向職業棒球選手的願景邁進，
當其他孩子遊戲時；他苦練球
他心中的願景目標就是:"成為專業的職業棒球選手"
所以在此之前要先打進代表隊；在國小要先被選進校隊...
每個關鍵成果都是朝向目標的重要階段
從流程角度，OKR是結果回推；KPI是步步向前
兩者沒有衝突，也可以並存
有機會再來談談如何兩劍併用