公司有批出貨可能會延誤，
Mr.E 檢視其來自A段成型站即擔誤了原先預計的時程
發現是因其中有設備檢修花了比預期久的時間
待完成修復正常運作後
Mr.E找了設備主管作討論
"此次設備出問題會造成影響出貨，你是否知道其嚴重性?"
設備主管兼維修人員小陸回覆
"知道，我也不希望這樣，可是就一直有東西需要我維修"
"那有仔細的去檢視維修的項目及頻率嗎?"
"我一直花時間在維修，沒有停下來 ，所以沒空作記錄"
"與其盲目的一直維修，不如做好防範的準備"
Mr.E讓大家知道因設備的狀況會影響產能，
需要請各單位配合作簡單的作維修申請記錄
請文員將其分類記錄打成資料庫後，設備主管找了Mr.E作說明
"維修履歷分析完後，發現許多的維修來自於要更換某些耗材"
"那如果將其分門別類，清楚的知道各項耗材更換的頻率時間，
我們是否可安排保養在前，就不會被維修任務追著跑
再配合生管排程及換線時機作好搭配各線的保養。"
"可是我們設備人力不夠"
"我們先將保養區分為三級:
一級生產自主保養、二級設備保養修復，三級委外修復，
在將上述維修頻率換算工時後，
就可以算出需要二級修復保養人力安排了，
作好常態性的保養會比投入修復所花費的成本更有效益"
"這樣我們就不會疲於奔命在維修了"小陸似乎有感覺了
"是的，另外要強化線外工程的安排，
在限制理論中，就是要降低影響有效產能瓶頸的動作
譬如降低維修時間、使用線外工程的換模作業、
讓關鍵鍊上的時程如期達成。"Mr.
E堅定的陳述。
"讚，預防保養勝於治療維修，
我們設備的境界更上一層樓了"設備小陸興奮的說。