下午四點半，HR 小琪手上抱著一疊資料，站在老闆辦公室門口。
那疊資料她準備了三天：外部訓練方案、講師簡介、課綱、報價單，還附上幾家同業的培訓案例。她心裡想得很清楚，今年新人流動率高，部門主管帶人也很吃力，再不做點什麼，明年只會更糟。
門一關上，她還沒坐穩，老闆先問：「妳要談什麼？」
小琪深吸一口氣，把資料往前推：「我想申請一筆教育訓練費用，讓主管做帶人訓練……」
老闆看都沒看那疊資料，直接回：「今年預算很緊。訓練這種東西，你們不是一直都有在做嗎？真的有差嗎？」
小琪愣了一下，趕緊補一句：「這次不太一樣，這門課會教主管怎麼做工作教導、怎麼帶新人、怎麼降低離職……」
老闆抬頭：「妳先停一下。妳說要一筆錢，那我問三件事：第一，為什麼是現在？第二，不做會怎樣？第三，做了能保證什麼？」
小琪腦袋一瞬間空白。
她突然發現，自己準備的那些課綱和講師背景，在這三個問題面前，幾乎沒有用。老闆要的不是「你想買什麼課」，而是「我為什麼要把錢花在這裡」。
更尷尬的是，老闆接著補了一句：「我不是反對訓練，我只是怕你花了錢，上了課，最後還是什麼都沒變。」
不管是 HR 在要經費，還是專案進行時需要資源的時候，卡的不是話術不夠漂亮，而是談判的起點放錯了。你以為你在爭取預算，老闆其實在評估風險：錢花下去，會不會又變成一次漂亮但無效的活動？
所以這篇文章就以HR申請教育訓練費用為案例，我不急著教你「怎麼說服老闆」，反而是先把問題拆清楚：你到底是在要資源，還是在替公司做一個更安全、更可控的決策？
先定位：資源有限、風險要有人扛
- 資源真的有限：預算、人力、時間都被切得很碎。
- 老闆怕風險：怕花錢沒用、怕被質疑、怕開了先例後面更難擋。
- 責任不清：做了沒成效，最後誰扛？HR？用人主管？還是老闆自己？
所以你真正要解的，不是「怎麼開口要錢」，而是要怎麼把這筆錢變成一個老闆敢承擔、也看得到回報的決策。
你越像在「要錢」，老闆越像在「擋風險」
很多人準備訓練預算時最用力的是「方案內容」：課綱多完整、講師多厲害、同業也在做。
但老闆聽到的第一句永遠是：「我要花錢。」
花錢本身不是問題，花了卻沒變才是問題。
老闆心裡常有三個擔憂（他不一定說出口，但一定存在）：
- 有效嗎？（還是又是一場上完就散的課）
- 值得嗎？（這筆錢是不是有更急的地方要用）
- 可控嗎？（做了沒成效，怎麼停損？怎麼追蹤？）
所以你要做的，是把提案從「訓練方案」改成「風險控管方案」。
接下來我們用束縛象限的解鎖方法：Compare (比較方案) → Constrain (設定底線/限制) → Coordinate (協調資源/利害關係人）→ Confirm（確認/定案/回顧），一步一步把「要資源」變成「可核准的決策」。
Compare(比較方案)：先不要只給一個答案，先給老闆三個選項
很多提案會被擋，不是因為老闆不想給，而是因為你只給他一條路。
老闆最不想做的決策是：要嘛給、要嘛不給。因為這等於他要自己承擔全部風險。
你至少要準備三案，讓老闆可以「選擇風險大小」。這時你就從求資源的人，變成提供決策的人。
方案比較表（可以讓你日後直接複製到提案裡）
| 方案 | 做法 | 成本 | 好處 | 代價/風險 | 適用情境 |
| A 最小可行方案 | 先做試點：1部門／1梯次／1主題 | 低 | 快速驗證、可控可退 | 覆蓋率小、效果有限 | 預算緊、老闆觀望 |
| B 標準方案 | 依規劃做完整培訓：多梯次＋作業 | 中 | 覆蓋面足、效果較穩 | 需要排班、投入較多 | 要求一年內見效 |
| C 強化方案 | 培訓＋輔導＋追蹤：搭配主管帶教任務 | 高 | 最容易落地、成果可見 | 需主管配合、管理成本高 | 問題嚴重、不能再拖 |
**提醒：**不要把 A 案寫得很爛，讓老闆覺得你在逼他選 B。
A 案要是「合理可行的退路」，老闆才敢開第一槍。
Constrain (設定底線/限制)：你越能先講清楚「底線」，老闆越敢批
老闆怕的是「我批了你就一路花下去」。
所以你要先把三個底線說清楚：預算底線、時間底線、效果底線。底線一定要能檢核，不要用形容詞。
底線設定表（把情緒句變成可驗證條件）
| 底線類型 | 底線怎麼寫才有用 | 觸發訊號 | 必做動作（停損/調整） |
| 預算底線 | 最高不超過 X 萬，超出不追加 | 報價超出上限 | 退回改成 A 案或縮減範圍 |
| 時間底線 | 不影響旺季/結薪/關鍵專案里程碑 | 排程撞期 | 改成分梯、拆小時段或改線上 |
| 效果底線 | 30天內要看到行為改變證據與指標回報 | 無作業產出/主管不執行 | 停止擴大、改為輔導或改課題 |
在爭取預算時，情緒句常長這樣
- 「這個很重要，我們一定要做。」
- 「不做會出事。」
- 「我覺得大家需要被訓練一下。」
- 「老闆你放心，會有效的。」
- 「這個風險我不能接受。」
這些句子都可能是對的，但問題在於：對方沒辦法問出『那什麼叫有效？什麼叫出事？到什麼程度算不能接受？』
於是老闆就會回到他最擅長的選擇：先不要花。
你會發現：當你把「怎麼停損」先講出來，老闆的防衛心就會下降。
因為你不是來「要錢」，你是來「把風險鎖住」。
Coordinate (協調資源/利害關係人）：讓老闆放心的關鍵，是你能講清楚「誰扛成果」
訓練最常被批評的一句話是：「上課很熱鬧，但回去沒人做。」
所以你提案時一定要把責任切清楚：HR 做什麼、用人主管做什麼、參與者要交付什麼。
分工與交付表（把「上課」變成「任務」）
| 事項 | 負責人 | 配合者 | 時程 | 交付物 | 風險備援 |
| 需求對齊 | HR | 用人主管 | 本週 | 痛點×目標×指標一頁摘要 | 若目標不清→先做訪談 |
| 方案評估 | HR | 財務/主管 | 下週 | 三案比較表＋成本上限 | 若預算緊→先走A案 |
| 試點執行 | HR | 主管/學員 | 兩週內 | 出席率＋作業完成率 | 若出席低→改梯次/改時段 |
| 30天追蹤 | 用人主管 | HR | 30天 | 行為改變清單＋案例 | 若未落地→加一場輔導 |
| 成效回報 | HR | 主管/財務 | 45天 | 指標回顧＋下一步建議 | 未達標→停擴大 |
這張表的精神只有一句：
你主張要花這筆錢，就要交代清楚「成果靠誰做出來」。
Confirm （確認/定案/回顧）：把提案收斂成一句「老闆能批的決策句」
最後你要把所有內容收斂成一個可批的句子。
不要讓老闆自己幫你整理，不要讓會議結尾變成「你回去再想想」。
你可以用這個句型：
「我建議先核准 A 方案：用 X 萬做一梯試點，鎖住三個底線（預算/時間/效果），30 天後用兩個指標回報；若達標再啟動 B 擴大，未達標就停在試點、不追加。」
這句話之所以好用，是因為它同時滿足老闆三件事：
可控、可退、可回報。
把話說得更像在「替公司管風險」：三句可直接套用的開口方式
你可以不用很會說服，你只要把起點換掉。
- 把「我想上課」換成「我想止血」
「我想針對新人流失與主管帶教不一致，做一個可控的試點，不是先花大錢。」 - 把「請給我預算」換成「請你選風險大小」
「我準備了三個方案，差別在成本與見效速度，想請您選一個您能接受的風險範圍。」 - 把「上完就算」換成「我承諾回報」
「我會在 30 天內回報行為改變與指標，未達標就不擴大，確保不會變成一次性活動。」
管理者筆記
思考過後，你會更清楚：你卡的不是溝通，而是提案設計。
1）你要爭取的資源是什麼？（預算/人力/時間/設備/其他）
2）你真正要解決的痛點是什麼？不做的代價會落在哪裡？
（用金錢、人力、時間、品牌/風險任一角度寫）
3）老闆最可能擔心的是哪一種風險？
（花了沒效／開了先例／影響交期／沒人執行／看不到回報）
4）如果只能先做一個試點，你會選哪個部門/哪個情境？為什麼？
一頁教學卡：資源爭取決策卡
這張卡的用途，是讓你每次要資源都能用同一套結構。
你不用靠話術，你靠的是把決策變得可控。
右欄示例以「主管帶人訓練」為例，你可替換成任何資源需求。
| 欄位 | 你要填什麼 | 簡短示例（HR爭取訓練費用） |
| 需求情境 | 目前卡關/痛點是什麼 | 新人流失高、主管帶教不一致、重複犯錯 |
| 不做的代價 | 用成本語言寫出後果 | 每位新人離職=招募＋訓練成本＋空窗；主管救火時間增加 |
| 決策目標 | 你希望改善到什麼程度 | 30天內提升帶教一致性；降低重複錯誤/縮短上手時間 |
| Compare 方案 | A/B/C 三案 | A試點一梯；B多梯擴大；C加輔導追蹤 |
| Constrain 底線 | 預算/時間/效果底線 | 上限X萬；不影響旺季；30天回報指標，未達標不擴大 |
| Coordinate 分工 | 誰做什麼、交付物 | HR規劃與追蹤；主管帶作業；學員交帶教計畫與實作 |
| Confirm 回顧點 | 何時回顧、用什麼判斷 | 30天回報：作業完成率＋主管回饋＋一項指標（如流失/錯誤率） |
| 需要老闆決策 | 你要老闆選哪一案 | 請核准A案試點X萬；達標再擴大 |
練習：把「我要經費」改成「我提出一個可控決策」
請你用一句話完成你的提案（照抄句型也可以）：
「我想用 X（資源）解決 Y（痛點），避免 Z（代價）。我提出 A/B/C 三案，並先走 A試點，鎖住 預算/時間/效果 底線，30天回報，達標再擴大。」
寫完這句話，你會發現自己講話的底氣不一樣了。因為你不再是來求資源，你是在提供一個可被核准的決策。
老闆不是不給錢，他怕的是：錢花了，事情沒變；你說了很多，卻沒有一個可控的承諾。
當你把「訓練預算」包裝成「風險控管的決策」，把選項、底線、分工、回顧都先設計好，老闆就比較敢批，也更願意把資源交給你。
爭取資源不是靠說服，而是讓對方看見：風險有人管、結果有人扛。